In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit binnen besturen en Raden van Toezicht zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Anneke Westerlaken. Anneke is onderdeel van het bestuur van CNV Connectief en verantwoordelijk voor de portefeuille Zorg & Welzijn.

Quote Anneke: “De vraag wat goed ouderschap is, is relevanter dan de vraag hoeveel je werkt.”Nog snel even een broodje eten tijdens het interview. Dat hadden we nog niet eerder meegemaakt. Anneke Westerlaken is net terug van een bijeenkomst in een groot ziekenhuis. Als bestuurder bij een grote vakorganisatie moet je zeker in actietijd je gezicht laten zien. En ons interview is daar omheen gepland. Dat Anneke goed en effectief met haar tijd omgaat dat zal gedurende het interview duidelijk worden.

Anneke Westerlaken is 36 en woont in Utrecht samen met haar vriend en twee dochters. Sinds mei 2018 is ze onderdeel van het bestuur van CNV Connectief en verantwoordelijk voor de portefeuille Zorg & Welzijn.

Het CNV is een vakcentrale. Daar zijn verschillende bonden bij aangesloten, CNV Connectief is daar één van. De vakcentrale heeft een bestuur, bestaande uit een dagelijks bestuur aangevuld met de voorzitters van de aangesloten bonden en de bonden hebben ieder hun eigen bestuur.

Vanaf 1 januari 2020 krijgt de CNV Vakcentrale een nieuw bestuursmodel bestaande uit bestuursleden van de aangesloten bonden en zonder een apart dagelijks bestuur. Anneke wordt lid van dat bestuur met onder meer de portefeuille CNV Internationaal. Ook is ze verantwoordelijk voor zaken als medezeggenschap, diversiteit en inclusie, aansluiting onderwijs en de arbeidsmarkt. In dat nieuwe bestuur is Anneke de enige vrouw.

CNV Internationaal, wat houdt dat dan in? Juist omdat het CNV een nationale organisatie is, toch?

“CNV Internationaal is niet zo’n heel bekende organisatie terwijl we daar machtig mooie dingen doen. Ze hebben projecten in Zuid Oost Azië, Afrika en Zuid-Amerika om daar te helpen met het opbouwen van de sociale dialoog en het sterker maken van de vakbeweging. Ze werken bijvoorbeeld mee aan de Sustainable Development Goals[1] van de Verenigde Naties. En ook hebben ze acties rondom ‘gender based violence’. [red: Gendergerelateerd geweld is een van de meest opvallende mensenrechtenschendingen in alle samenlevingen. Gendergerelateerd geweld is geweld gericht tegen een persoon vanwege hun geslacht. Zowel vrouwen als mannen ervaren gendergerelateerd geweld, maar de meeste slachtoffers zijn vrouwen en meisjes.] Ze zijn o.a. actief in de kledingindustrie. Het gaat dan vooral om het helpen opbouwen van vakbonden in vaak opkomende economieën.”

Hoe ben je in deze functie terecht gekomen? Kun je iets vertellen over je loopbaan?

“Ik ben een typische stapelaar. Ooit ben ik begonnen op de Mavo. Het advies was om hierna naar de HAVO te gaan omdat ik mijn vermogen om te leren een beetje aan het weggooien was. Maar ik wilde in Utrecht naar school en het MBO was daarvoor de beste route.
Als 17-jarige stagiair kwam ik terecht in een asielzoekerscentrum. Dat was best pittig. Ik kwam toen in aanraking met leeftijdsgenoten die soms helemaal alleen gevlucht waren uit bijv. Sierra Leone en vaak onder heel schrijnende omstandigheden.
Ik heb toen ook stagegelopen bij CNV Jongeren en ben daar ook lid geworden. Dat was het eerste zaadje dat werd gepland.
Na het MBO ben ik HBO Maatschappelijk werk gaan doen. Ook daar werd ik weer geconfronteerd met de onderkant van de arbeidsmarkt.”

“Na mijn HBO heb ik nog een Post HBO Management in de Welzijn gedaan. Inmiddels was ik toen 23-24 en begon ik als maatschappelijk werker op een plek waar jongeren verbleven die geen vaste woon- of verblijfplaats hadden. Ik vond werken gelijk ontzettend leuk. Dus was ik in no-time lid van allerlei klankbordgroepen en zat ik in de OR. Daar dacht ik overal en nergens over mee als het ging over de ontwikkeling van de organisatie.”

“Op enig moment gingen we als organisatie fuseren. Ik mocht toen een tijdje teamleider zijn van de ondersteunende diensten van die welzijnsorganisatie. Dat was voor mij ook wel een harde leerschool. Daar werkten ook mensen die niet per se op die fusie zaten te wachten. Het was een samengeraapt team dat de ondersteuning deed. Dit team moest als eerste onderdeel worden van die andere, 10 keer grotere, organisatie.

De mensen in het team zaten niet op mij te wachten als 26-jarige teamleider. Ze vonden dat ik geen flauw idee had van hun werk.” [Lacht hartelijk] “Waar ze ook gelijk in hadden trouwens. Laat staan dat ik dat als broekie die net binnen kwam dat voor ze zou gaan regelen. Het was voor mij ook wel een harde leerschool.
Ik dacht: ‘In een 10 keer grotere organisatie kan er toch ook veel meer? Ja, je moet misschien 10 minuten verder fietsen. Maar wat maakt jou dat nou uit?’  Daar dacht ik dus veel te makkelijk over. Er waren mensen bij die al 30 jaar bij die kleine organisatie in dienst waren. En die daar ook bewust voor gekozen hadden. Die mensen gingen opeens van een solistische functie naar het functioneren in een team van 10 mensen. Die hadden natuurlijk het gevoel dat ze hun autonomie kwijtraakten.

Er was naar mijn idee ook te weinig aandacht voor werk en dagbesteding. Het ging vooral over medicatie, contact met familie, etc. Van die typische dingen die je leert om het als hulpverlener over te hebben. Het ging heel weinig over de vraag: waarom zit je thuis te blowen en ben je niet naar het uitzendbureau gegaan? Of waarom heb je nog geen stageplek gevonden? De mensen die wij hielpen die werk hadden of een zinvolle dagbesteding, daar ging het substantieel beter mee dan met mensen die dat niet hadden.

Die twee dingen hebben bij mij de voedingsbodem gelegd voordat ik de overstap heb gemaakt naar CNV Jongeren.

Ik zag op een gegeven moment dat er een nieuwe wet aankwam, de Wet Investeren Jongeren. De dak- en thuisloze jongeren die onder deze wet zouden gaan vallen, daar werkte ik mee. En ik vroeg me af waar zij nou in het geheel een stem hadden. CNV Jongeren kon ik daarom als gereedschap gebruiken om wat ik hoorde van die groep ook meer op beleidsmatig niveau te laten horen. Ik deed dat toen uit een gevoel van onrechtvaardigheid en onbegrip. Want ik vroeg me steeds af waarom wordt er eigenlijk niet gepraat met de mensen waar het over gaat?

Nu besef ik dat het een heel belangrijke drijfveer voor mij is in wat ik daarna aan keuzes heb gemaakt. Met dat in mijn achterhoofd heb ik de overstap naar CNV Jongeren gemaakt. En daar heb ik 5 jaar gewerkt.”

Hoe is die overstap gegaan?

“Ik heb er drie keer gesolliciteerd en ben pas de derde keer aangenomen.” [Lacht wederom hartelijk.]

 Waarom ben je er na de tweede keer niet mee gestopt?

“Ik snapte waarom het voor mij op dat moment niet de goede plek was. Het weerhield me trouwens niet om de relatie goed te houden en als vrijwilliger actief te blijven. Ik adviseer mensen ook wel om dingen je niet al te snel persoonlijk te laten raken. Dat je vooral professioneel blijft kijken naar hoe je ook zelf functioneert in een netwerk. Want het was voor mij wel makkelijk geweest om te denken: ‘Ik ben hier lid, heb hier stagegelopen en nu willen jullie me niet.’ Als ik in die rol was geschoten, was dat volstrekt niet effectief geweest.

En natuurlijk zat er iets van trots in mij dat dacht ‘wat denk je wel om mij af te wijzen?’ Maar ja, daar mag je dan een dag voor mokkend op de bank onder een dekentje liggen. Daarna moet je gewoon weer verder!

Bij CNV Jongeren heb ik 5 jaar gewerkt waarvan 2 jaar als directeur. Toen was ik jong. Ik had net kinderen. Eén van 1 jaar en een die nog geen jaar oud was. Ik weet nog dat ik een gesprek voerde een week voor mijn uitgerekende bevallingsdatum en het tweede gesprek acht dagen erna.”

Typeert het de organisatie dat ze jou dan zo’n kans geven? Heb je het afgedwongen? Of had je een voorbeeldfunctie?

“Wat ik toen denk ik wel slim heb gedaan, is dat ik vrij snel na mijn bevalling heb laten zien dat ik er nog was. Vijf dagen na mijn bevalling ben ik hier alvast gaan lunchen. Gesprekken met mensen te voeren en melden dat ik wel weer toe was aan iets anders dan luiers verschonen. En dat zorgde ervoor dat ze me durfden te vragen voor de tweede ronde.
En dat je daar vervolgens zit met twee kloppende borsten omdat je lijf zegt dat het borstvoeding moet geven, tja dat is dan zo.

Het voordeel daarna was dat ik als leidinggevende dan soms ook gewoon mijn dochter meenam. Soms deed ik een briefje op de deur ‘even kloppen’ of ‘niet binnenkomen’. Dat deed ik dan alleen als er iets heel belangrijks was hoor. Maar er zijn dus tijden dat ik dat gewoon gedaan heb.”

Heb je daarin een voorbeeld gehad? Ben je zo opgevoed?

“Ik denk dat het voor mij een voordeel is geweest dat ik juist geen voorbeeld had. Ik was 28 en 30 toen ik mijn kinderen kreeg. In de randstad is dat jong voor een hoogopgeleide vrouw. En ik was nog niet besmet met een norm. Zo ben ik dus zelf een beetje gaan ontdekken wat wel en niet goed aanvoelt.

Ik ben nu 36 en veel van mijn vriendinnen krijgen net kinderen of hebben net een baby. Die nemen echt hun kind niet mee naar hun werk. Als ik vertel dat ik dat wel deed dan kijken ze me aan alsof ik van een andere planeet kom.

Ik neem mijn dochters nog steeds af en toe mee naar kantoor. Pas had ik een overleg op woensdagmiddag. Toen heb ik gemeld dat ik wel kon komen maar dan mijn dochters mee zou nemen. Die kunnen zichzelf prima vermaken. Ik zet ze dan ergens neer met een spelletje of een tekening. Af en toe doe ik dat dus nog steeds. Ik kondig het wel aan. Het is wel kiezen waar je dat kunt doen.”

Hoe ziet je bestuur eruit? Hoe stel jij je daarin op?

“We zijn nu met een bestuur van vier bij CNV Connectief. We hebben een voorzitter van het bestuur als geheel. Verder hebben we 3 sector voorzitters die allen hun eigen portefeuille hebben, waarvan ik Zorg & Welzijn heb.

Ik heb het geluk dat mijn collega’s goed met compliance, financiën en begrotingscyclus zijn. Ik kom vooral van de menskant. Als ik mag kiezen wat ik ga doen, dan is het nieuwe plannen maken en meer visie en strategie.

Ik ben jong. Dit is mijn eerste baan met een bestuurlijke verantwoordelijkheid van deze omvang. Ik heb het geluk dat mijn collega-bestuurders meer ervaring hebben. Waardoor ik kan leren en groeien en nog een keer onderuit kan gaan.”

Je bent wel verantwoordelijk voor de portefeuille Zorg & Welzijn

“Het helpt dat ik zelf uit die sector kom. Onze samenwerking in het bestuur is zo dat iedereen heel goed van elkaar weet waar hij/zij goed in is. Daar ook op wordt ingezet. Maar ook dat we dilemma’s goed met elkaar kunnen delen. Bijvoorbeeld nu rondom de stakingen in de ziekenhuizen. Dan kun je met elkaar scenario’s doordenken hoe het kan aflopen. En wat handig is op dat moment. Er is een goed vertrouwen onderling. In het nieuwe bestuur van de CNV Vakcentrale moet dat nog groeien.”

Is er voor het CNV een algemene Governance Code die van toepassing is?

“Nee, er is geen algemene Governance Code die voor vakbonden van toepassing is. We hebben ook geen eigen code. Wij werken meer vanuit principes, transparantie, goed bestuur. Verder zijn wij een vereniging, dus we hebben statuten. En het hoogste orgaan is altijd de algemene ledenvergadering. Wij zijn dus van nature een gezond gecontroleerde organisatie. Wij kunnen geen grote besluiten nemen zonder dat onze leden daar de laatste stem in hebben. We hebben een RvT en die spreekt namens de vereniging. Dat dwingt je tot gedeeld leiderschap en om de brede consensus op te zoeken.”

Stel dat er een nieuw plan wordt opgesteld, hoe loopt dan het advies?

“Het hangt er vanaf waar het over gaat. Bijvoorbeeld het vaststellen begroting.

Als wij een jaarplan maken met ons MT over de focus voor volgend jaar. Dan wordt de strategie waaruit die focus voortvloeit vastgesteld met de leden. En ook de begroting moet worden vastgesteld in een Algemene Ledenvergadering. Dus je kunt geen grote besluiten nemen zonder dat je leden daarmee akkoord zijn.

En ook als wij nu bijvoorbeeld tot een cao-akkoord komen bij de ziekenhuizen. Dan kun je dat positief of neutraal voorleggen aan je achterban. Dat zijn dingen waar we met actieve leden over van gedachten wisselen.

Iedere sector heeft een sectorbestuur, bestaande uit leden. De zittingstermijnen in de vereniging zijn vier jaar en kunnen niet eindeloos worden verlengd.”

Houden jullie als bestuur ook reflectiemomenten met elkaar?

“Ja, we hebben recentelijk met het hele bestuur een EQ test afgenomen. En die met elkaar besproken. Wij hebben een hele goede Raad van Toezicht. We hebben een heel erg confronterende maar ook steunende RvT. Dus ook tijdens deze vergaderingen gaat het niet alleen maar over de voortgang van de begroting of strategie maar gaat het ook over ons eigen functioneren.”

Je bent in het nieuwe bestuur straks de enige vrouw. Hoe belangrijk is dat voor je?

“Ik heb gehoopt dat het niet zo belangrijk voor me was. En dat is het wel. Het beeld dat mensen hebben van leiderschap is veelal mannelijk. Het is goed voor mij om me ervan bewust te zijn dat ik vaak een uitzondering ben. Ik ben letterlijk de enige vrouw en bijna overal de jongste. Ik moet soms twee keer zo goed voorbereid aan tafel stappen als sommige anderen.”

Onderschatten ze je niet ook soms?

“Ik ben een opgewekt en positief iemand. Ik zoek altijd en overal de samenwerking. Dat maakt dat ik als ongevaarlijk word ervaren. Ik ben ondernemend, wil dingen voor elkaar krijgen. Als wordt gezien dat ik een bepaalde effectiviteit heb, dan word ik mogelijk als bedreiging gezien. En dat dan in de combinatie jong en vrouw zijn. Ik ga niet het gevecht aan. Bijna nergens en ook principieel niet.

Het is als vakbond heel makkelijk om je te profileren. Het vechten voor je bestaansrecht wordt, als je niet oppast, een basishouding die ook heel zuur kan worden. Die kan ervoor zorgen dat je juist de verschillen gaat vergroten t.o.v. je collega’s. Daar begin ik pertinent niet aan. En hetzelfde geldt voor het afzetten tegen ZZP-organisaties of roepen dat flexibiliteit de bron van al het kwaad is.

Ik vind dat je het op ideeën en op visie moet proberen te doen en niet op het afzetten tegen. Dat is ook hoe ik zelf in elkaar steek. En dat is soms best moeilijk vol te houden.

Wij zijn als CNV op heel veel gebieden niet de grootste. Dat is vaak het FNV. Wat mij betreft mag je ook op inhoud en op visie positie innemen. Je hoeft je er niet naar te gedragen dat je de kleinste bent, of dat je het moeilijk hebt. Dat helpt denk ik wel om, ook als het moeilijk is en je in de verdomhoek zit als bond, om er toch wat van te maken.”

Wat voor ideaalbeeld heb jij rondom besturen en vrouwen?

“Ik ben heel blij met het advies van de SER [red: Sociaal Economische Raad: adviescollege van de regering] om diversiteit te bevorderen en het (ingroei)quotum. Typisch mannelijk of vrouwelijk leiderschap, daar geloof ik niet in. Er zijn mensen die bepaalde dingen kunnen. En ik geloof dat mannen over het algemeen makkelijker gezien worden voor wat ze kunnen dan vrouwen. En als je dus de helft van de populatie werkenden aan de kant zet omdat je minder goed oog hebt gekregen voor wat zij kunnen, dan doe je gewoon je organisatie en de samenleving tekort.

Maar het begint er wel bij dat vrouwen ook durven te kiezen voor meer werken. In de zorg werken vrouwen ongeveer 25 uur per week, soms zelfs nog minder. Dan ben je niet eens financieel zelfstandig uitgaand van een gemiddeld zorgsalaris. En als je weet dat 4 op de 10 huwelijken stukloopt, is dat een enorm potentiele armoedeval.

Ik vind de focus op een meer diverse top helemaal prima. Maar er moet ook focus zijn voor de infrastructuur er naartoe. Er zijn ook heel veel vrouwen, ook met een migratie achtergrond, die überhaupt niet kiezen voor werk. Vrouwen die ook steeds hoger opgeleid raken maar voor wie het niet normaal is om te kiezen zelf te gaan werken. Ik vind dat de aandacht daarvoor én voor de deeltijdfactor veel groter moet worden. En de weg naar werk moet ook veel makkelijker worden. Het moet echt van beide kanten komen. Ik geloof in de druk van het quotum maar ik geloof ook dat je er aan de andere kant voor moet zorgen dat meer werken en de vrijheid om daarvoor te kiezen groter wordt.”

Waarom is die vrijheid er niet?

“Die is er niet omdat werk en zorg combineren vaak ingewikkeld is. Met name in de zorg waar roosters zijn opgeknipt. Je werk vaak ’s morgens een paar uur en ’s avonds een paar uur. Dus als je dan 32 of 36 uur wilt werken dan ben je daar, bij wijze van spreken, 7 dagen per week mee bezig.

Die vrijheid is er niet omdat heel veel mensen het werk te zwaar vinden. Dat is ook onderzocht. Er zijn mensen die vinden dat het fysiek of emotioneel te zwaar werk is om meer uren te werken. Daarnaast wordt de financiële noodzaak niet gezien. En die is er soms ook niet. Als je meer gaat werken ben je niet altijd financieel gunstiger uit. Dat is absurd.

Dat is ook vooral korte termijn denken. Als je berekeningen maakt en je gaat drie dagen werken en je krijgt dan wel net die zorg- en huurtoeslag dan kan het dus echt voordeliger zijn om niet je aantal uren uit te breiden naar 32 of 36 uur.

En het zit in de sociale normen.

Toen ik zwanger was, vroegen sommige mensen: ‘Zie ik je straks nog?’ Zelfs sommige samenwerkingspartners. Waarop ik antwoordde dat ik niet hoopte te overlijden tijdens de bevalling. Ik dacht echt: ‘Wat is dat nou voor klote vraag om te stellen?’ Mijn vriend kreeg die vraag echt nooit hoor. Dus de sociale norm is echt wel hardnekkig.”

Hoe kan dat dan? In de volcontinue diensten in de haven lukt het wel om mensen voldoende uren achter elkaar te laten werken?

“Dat komt omdat het voor werkgevers makkelijker is om 6 mensen met kleine contracten te hebben dan 4 met grote omdat je dan minder flexibel bent in te plannen.

Dit is ook een speerpunt geworden in de cao. Dan merk ik dat het fijn is om invloed te hebben. Vroeger was het zo dat als je structureel meer werkte dan de omvang van je arbeidscontract, dan kon je na een jaar vragen om een uitbreiding van je contracturen. Heel veel mensen wisten het niet en deden het niet. Dat hebben we nu omgedraaid. Als je een jaar meer werkt, bijv. 10 %, dan je contractsomvang dan krijg je standaard een contract voor meer uren aangeboden. Dus met dat soort initiatieven proberen we om meer uren werken makkelijker en laagdrempeliger te maken.

Ik durf daar ook wel normerend in te zijn. Want je hoort natuurlijk ook heel vaak dat dit het recht van vrouwen is. En dat het goed is zoals het is.

Wij durven te zeggen dat vrouwen makkelijker de keus moeten kunnen maken om meer te werken. Punt. Er zijn tekorten. Er is risico op een armoedeval als je in een scheiding komt. En het is gewoon onbenut potentieel! Dus wij mogen daar best normerend in zijn door te zeggen dat het voor veel vrouwen goed is. Niet dat iedereen meer moet werken. Maar wel dat de keuze om meer te kunnen werken makkelijker wordt.”

Ben je in die zin dan zelf ook een rolmodel? Jij laat zelf in de praktijk zien dat je werkt en nog jonge kinderen hebt.

“Voor mij is dat gewoon een gegeven. Nog voordat ik zwanger was, hebben mijn vriend en ik daar hele heldere afspraken over gemaakt. Wij gaan niet het patroon van onze ouders herhalen. We gaan het samen doen. We gaan dit gelijkwaardig regelen op basis van hoe wij het graag willen. Niet op basis van inkomen maar op basis van ambitie. Daar gaan we elkaar ook op aanspreken als het uit de pas gaat lopen. Dat maakte dat ik super zeker was van die keus. En zo spraken wij af om allebei 4 dagen te gaan werken.

Ik begon pas te twijfelen toen mijn omgeving daarop reageerde. En daar zat ik vooral heel erg mee in mijn maag toen ik mijn dochter voor het eerst naar de crèche ging brengen en zij begon te janken. Dus zij janken, ik janken. Toen dacht ik: ‘Zie je wel, misschien klopt het toch niet wat ik heb bedacht.’ 

Op enig moment was ik toen met mijn vader uit eten. Ik deelde mijn zorgen en daarop stelde hij me zo’n goede vraag. Hij zei: “Anneke stop even. Wat maakt jou nou een goede moeder? En wat maakt jullie samen goede ouders? Dat zit ‘m toch niet in die 3 of 4 dagen? Hou nou toch op. Doe gewoon wat je hebt afgesproken en laat je niet zo van de wijs brengen door dit soort geneuzel.”

En tot op de dag van vandaag bedenk ik: de vraag wat goed ouderschap is, is relevanter dan de vraag hoeveel je werkt. Of ben je er wel genoeg?

Ik gun anderen om er ook zo, wat fundamenteler, naar te kijken. Dat geeft je ook opeens veel meer vrijheid. Mij in ieder geval!”

Veel vrouwen willen wel een bestuurs- of andere verantwoordelijke functie maar vinden het niet altijd het juiste moment om die functie te aanvaarden. Heb je in het algemeen nog iets aan hen mee te geven als het gaat om het aanvaarden van een bestuursfunctie?

“Je leert dingen pas als je ze doet. Dus ik zou zeggen: begin en neem tegelijkertijd je eigen leerbehoeften serieus. Dat kan naast elkaar bestaan. Ik heb ook een coach. Ik heb een assessment gedaan voordat ik aan deze functie begon en daar kwamen leerpunten uit. Ga daar dan ook mee aan de slag. Het kan allebei. Je mag daar brutaler in zijn en eerlijk in wat je ook te leren hebt.

En als je dat naast elkaar zet dan is er ook minder snel een reden om er niet aan te beginnen.

En stel dat het mis gaat. Het gaat ook mis als je er niet aan begint. En dan heb je er spijt van.”

Heb je zelf nog nevenfuncties naast het werk dat je nu doet?

Anneke is bestuurslid bij de Start Foundation. “Start Foundation is ooit begonnen vanuit Start Uitzendbureau. Dat is verkocht en met het vermogen dat er was is een foundation opgericht. Die ondersteunt allerlei projecten voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ik vind dat echt een feest. De foundation kan zo brutaal zijn als ze maar wil. Ze hoeft geen last of ruggenspraak te houden. De foundation heeft bijvoorbeeld voor prostituees in Amsterdam, om ze een beetje aan hun pandjesbazen te laten ontsnappen, pandjes opgekocht in Amsterdam. Die vrouwen kregen daardoor zelf meer zeggenschap over hun werken en het uitbaten van hun plekken.”

Heb je nog verdere ambities?

“Ik ben niet bezig met mezelf over 10 jaar. Laat ik eerst maar eens waar maken waar ik aan begonnen ben. Daar zit ik nog middenin.

Ik heb wel nagedacht wat ik mensen kan adviseren die graag verder willen komen. Een van de dingen die mij echt wel geholpen heeft in mijn loopbaan is dat ik mijzelf de vraag heb gesteld wat heeft de organisatie als geheel nodig en welke bijdrage kan ik daaraan leveren?

Ik heb me ook nooit verantwoordelijk gevoeld voor een stukje maar voor het geheel van de organisatie. Dat klinkt misschien een beetje groots maar dat is wel hoe ik eigenlijk vanaf mijn eerste baan al over mijn werk dacht. Wat heeft deze organisatie nodig en wat vraagt dat van mij en mijn opstelling? Mijn ervaring is dat als je die verantwoordelijkheid uitstraalt en die nieuwsgierigheid ook hebt om dat te onderzoeken, dan krijg je vaak ook die plaats gegund.”

We weten dat je niet echt een rolmodel hebt.

“Er zijn natuurlijk mensen van wie ik dingen heb geleerd. Ik kom uit een gezin met een gezond arbeidsethos.”

En wat is dat voor jou? Een gezond arbeidsethos?

“Dat heeft vooral met die verantwoordelijkheid te maken. Mijn moeder is 64 en werkt nog in de zorg. Ik heb haar wel eens gevraagd wat ze mij zou adviseren. Want heel veel mensen in haar omgeving willen met vervroegd pensioen of die raken arbeidsongeschikt. Daar gaf ze niet echt een vakbondsantwoord op. Ze zei: “Je moet van werk prioriteit maken. Je moet niet alle gaten dichtlopen voor de kleinkinderen en voor iedereen willen zorgen. Als je je werk prioriteit maakt dan zorg je ook dat je gezond bent om je werk te doen.”

Werk heeft een fundamentele plek in mijn leven. Het is voor mij niet iets dat je er even bij doet. Het heeft er mee te maken dat je een missie hebt. En via werk kan ik mijn visie verwezenlijken. Dat heb ik van huis uit heel erg mee gekregen. Er is ook nooit door mijn ouders tegen mij gezegd ‘doe nou maar een beetje normaal’ of ‘waar haal je het vandaan met al die ambities’.

Omdat ik via de MAVO mijn schoolcarrière begon, lessen miste en bijna van school was gestuurd, was het voor mij misschien helemaal niet logisch om al die ambities te hebben. Ik had ze toch en ik dacht het komt wel. Dus dat vertrouwen heb ik wel heel erg van mijn ouders meegekregen. Dat je er mag zijn en dat je dingen mag uitproberen. Het is niet erg als het niet lukt. Dat heeft wel geholpen.”

Wat geef je je kinderen mee?

“Ik train op zaterdagochtend het voetbalteam van mijn jongste dochter. Dan gaat het heel snel over winnen en dat soort zaken. Onze oudste dochter leert echt supermakkelijk. Die zoekt daarop vaak erkenning van haar intelligentie. Ik geef hen mee dat ze goed zijn zoals ze zijn. En dat als je van betekenis wilt zijn, dat je dat vooral doet in relatie met iemand anders. Dat het dus niet belangrijk is om de wedstrijd te winnen. Maar dat het belangrijker is hoe je bent omgegaan met je teamgenoten en de tegenspelers. Dat dàt uiteindelijk belangrijker is dan de wedstrijd winnen. En dat het heel fijn is als je heel goed bent in wiskunde. Maar dat de vraag die je jezelf kan stellen is of je daar je buurman die er minder goed in is, bij kan helpen. Als daar iets van blijft hangen bij ze, dan ben ik heel blij.

Het is veel makkelijker om je te profileren op het conflict. Ik vind dat je in winnen, winnen moet denken. En niet in winnen – verliezen. Dat is niet altijd logisch. Het is ook moeilijk om dat consequent door te voeren hoor.

Pas kregen we de kans om een belangrijke cao af te sluiten zonder het FNV. Dat zou onze positie in de beeldvorming kunnen versterken. Want we kunnen dan zeggen dat je bij het CNV moet zijn om de afspraken te maken. Wij hebben er toen bij de werkgever op aangedrongen om de FNV ook weer uitnodigen voor de onderhandelingen. De werkgever voelde daar aanvankelijk weinig voor. Als de FNV zichzelf zou melden, dan zou de werkgever echter geen nee zeggen. Dan bel ik dus echt wel naar mijn FNV-collega om te zeggen dat zij zich moeten melden.

Het is natuurlijk veel makkelijker scoren door de ander buiten te laten staan. Maar ik vind dat je jezelf daar ook op moet corrigeren. Hoe meer verantwoordelijkheid je hebt, hoe meer je jezelf moet blijven corrigeren. En om mensen om je heen te hebben die dat ook doen. Dus als je toch die korte afslag wilt nemen om even te scoren dat die mensen je bij de les houden.”

Zie je dat ook om je heen? Jij zit toch bij alle ‘eindbazen’ aan tafel. Zie je ook dat ze zelfreinigend vermogen om zichzelf heen organiseren?

“Soms wel. Soms vind ik de vanzelfsprekendheid waarmee mensen bepaalde dingen zeggen, omdat ze een bepaalde positie hebben verworven, groot. Dan is de ruimte voor twijfel en om tegenspraak organiseren veel te klein is geworden. Dat zie ik wel.

Voorbeeld in onze sector. Deze zomer was er ontzettend veel gedoe over het verschil tussen HBO en MBO-verpleegkundigen. De beroepsvereniging V&VN heeft namens de groep steeds geduwd op dat onderscheid zonder breed en goed te consulteren wat er aan de hand was. Daar hebben vervolgens koppen gerold. Het hele bestuur is afgetreden. En dat kwam omdat ze niet genoeg in de gaten hielden wat dat nieuws nu eigenlijk zou doen met die MBO-opgeleide achterban. Dat hebben ze echt overschat. En daar zijn ze keihard voor gestraft. Ik vind te hard. Want je moet fouten kunnen maken.

Ik loop ook geregeld mee in de wijkverpleging of de ouderenzorg. Omdat dat beter is dan een rapport lezen of een gesprek houden met de minister. Als je niet oppast is dat wel het eerste dat sneuvelt in je agenda. En dat is echt zonde.”

Dus wel met je ‘poten in de modder blijven staan’?

“Ja, ik geloof daar echt heel erg in. En ik zie ook dat de zorgorganisaties die nu minder last hebben van de tekorten en waar men het meest tevreden is over het bestuur, dat zijn ook de organisaties waar zo’n bestuurder dat ook gewoon doet.”

[1] Kijk voor meer informatie op https://www.undp.org/content/undp/en/home/sustainable-development-goals.html

 

 

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk.

Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Charlie Ortega. Charlie is 52 jaar en woont met haar gezin in Den Haag. Charlie is directeur van Stichting Leergeld.

Welke bestuurs- of toezichtfunctie(s) bekleed je?

“Ik ben directeur van Stichting Leergeld. Door onze stichting krijgen kinderen kansen om deel te nemen aan binnen- en buitenschoolse activiteiten. Wij bieden verstrekkingen in natura, zoals een fiets, computer, schoolspullen of winterkleding en daarmee een springplank, waardoor ze opbloeien, kennis en vaardigheden ontwikkelen en eigenwaarde krijgen.

Daarnaast ben ik lid van de Raad van Commissarissen van Haag Wonen. Haag Wonen is één van de drie grotere woningcorporaties in Den Haag en is er voor mensen met een bescheiden inkomen. Een op de tien mensen in Den Haag woont in een woning van Haag Wonen. Dit is de doelgroep waar ik graag voor en mee werk, kinderen en inwoners van Den Haag die ondersteuning kunnen gebruiken.”

Quote Charlie: “Wees niet te perfectionistisch ingesteld. Begin met een 6,5, dan komt de 8 vanzelf!”

Wanneer had je jouw eerste functie als (eind)verantwoordelijke?

“Ik ben als ondernemer begonnen, op jonge leeftijd. In VWO 5 ben ik blijven zitten. Ik was ouder dan mijn klasgenoten. Door het zittenblijven ging het voor mijn gevoel allemaal veel te langzaam. VWO 6 heb ik in het avondonderwijs gevolgd en overdag begon ik met ondernemen. Voorwaarde van mijn ouders was dat ik het VWO met diploma zou afmaken.

Mijn moeder onderneemt ook en samen met mijn zus hebben we 4 ondernemingen opgezet op het gebied van lifestyle, horeca en kleding. Onze bedrijven liepen goed. Ik ben 15 jaar ondernemer geweest. Maar ik begon iets te missen. Ik miste de maatschappelijke component. Maatschappelijk verantwoord ondernemen was in die tijd nog geen hype zoals dat nu wel het geval is. Ik wilde meer gaan betekenen voor de wereld en daarom ben ik in Leiden Ontwikkelingssociologie gaan studeren. Mijn specialisatie was gendervraagstukken. Mijn opleiding heb ik zelf gefinancierd met de inkomsten uit het ondernemerschap.”

Over welke periode hebben we het dan?

“Het is dan medio jaren negentig. Nederland, en zeker ook Den Haag, wordt een multiculturele samenleving. Het integratiebeleid van Kok was mislukt. Integratie werd een issue. Omdat ik in een multiculturele wijk van Den Haag woon, besefte ik toen dat ik wel naar het buitenland kon gaan maar dat er in mijn eigen land ook een groot vraagstuk lag.”

Wat is je eerste baan in loondienst geweest na je ondernemerschap?

“In 2000 werd ik projectmanager bij een centrum voor emancipatie in Den Haag. Al in 2002 werd ik directeur van deze mooie organisatie. In 2012 kreeg onze organisatie de opdracht van de gemeente Den Haag om te fuseren met drie andere maatschappelijke organisaties. Het fusietraject was heel leerzaam. We kregen een grote bezuinigingsopgave mee van de gemeente. Verschillende organisatieculturen komen samen, wat niet zonder weerstand kan gaan.

Voor die nieuwe organisatie werd een directeur van buiten aangetrokken. Ik twijfelde of ik mee wilde gaan omdat ik geen directeur meer zou zijn. Ik heb ervoor gekozen om toch mee te gaan naar de nieuwe organisatie. Het was het moment van de omwenteling van de WMO, een heel leerzaam traject. De nieuwe organisatie is een mooie, grote organisatie die zich bezighoudt met maatschappelijke thema’s in Den Haag. Het heeft mij in zes jaar veel gebracht als adjunct-directeur. Na deze periode stond ik open voor een nieuwe uitdaging.”

Welke bestuursfunctie(s) bekleed je nog meer?

“Ik ben sinds 2018 lid van de Raad van Commissarissen van Haag Wonen. Dat is mijn eerste commissariaat. Het is een bezoldigde, toezichthoudende functie met een heel strenge selectie.” Charlie begint te lachen. “Wij zeggen bij Haag Wonen wel: je wordt makkelijker Minister President dan commissaris van een woningbouwcorporatie. Het selectieproces duurt vier maanden. Je krijgt een competentieonderzoek. De STAR-methode wordt toegepast(red: STAR is een interviewtechniek). Je krijgt een Fit en Proper-test en uiteraard moet je een VOG aanvragen. Niet iedereen komt erdoorheen.. Er wordt na benoeming ook veel gedaan aan permanente educatie. Wij werken met de verplichte PE-punten.”

Jij draagt bij aan de diversiteit van deze RvC. Heeft je dat geholpen?

“Deels wel. Ik ben gevraagd omdat ik de doelgroep ken en inderdaad een kleurtje heb. Maar ook ik heb het selectieproces moeten doorlopen en ben het met succes doorgekomen. Het is belangrijk dat het bestuur de doelgroep kent en vertegenwoordigt! Als directeur vertegenwoordig ik de organisatie en doelgroep op netwerkbijeenkomsten. Dat maakt mij zichtbaar en zorgt ervoor dat ik gevraagd word voor bestuursfuncties en toezichthoudende functies.”

Een commissariaat bij een woningbouwcorporatie is een bezoldigde functie. In de culturele sector is dit ‘not done’. Hoe kijk jij hiernaar?

“Een woningbouwcorporatie is een miljardenbedrijf. Het is een pittige portefeuille en een commissariaat vraagt veel van je: het bijwonen van vergaderingen, weten wat er speelt en de relevante wet- en regelgeving bijhouden. Zodra een functie onbezoldigd is, maak je onbewust andere keuzes. Als er nu een spoedvergadering overdag is, ben ik erbij. Dit kun je niet altijd verwachten van een onbezoldigde bestuursfunctie.”

Zijn er veranderingen tussen nu en 3 jaar geleden die jij belangrijk vindt?

“Na het ‘derivaten debacle’ is er enorm geïnvesteerd in een nieuwe Woningwet. Deze wet is belangrijk. Wat mij betreft mogen andere codes voor maatschappelijke organisaties ook concreter worden. De Governance Code Cultuur hanteert het principe ‘pas toe óf leg uit’. Heel vaak wordt niet eens de moeite genomen om afwijkingen uit te leggen. Bijvoorbeeld als het gaat om diversiteit!”

Wat breng jij als persoon in relatie tot je werk?

“Absoluut mijn ervaring als ondernemer. Dat is ook de reden dat ik direct opviel bij mijn eerste werkgever. Ik neem verantwoordelijkheid voor het geheel en niet alleen voor mijn stukje. Ja, onderschat je enorme skills niet als ondernemer! Hahaha. Ik geef dit ook mee aan ondernemers die, om wat voor reden dan ook, bij een bedrijf solliciteren: benoem je ondernemer skills in je motivatiebrief!”

Hoe is jouw verhouding als directeur met je bestuur?

“Een goede relatie tussen bestuur en directeur is erg belangrijk. Rollen horen duidelijk te zijn. Want waar ligt het mandaat? En als dit vastligt dan handel je ernaar en heb je respect voor elkaars keuzes. Mijn bestuur zat er in het begin dicht op. Zo was er een dag per week een onbezoldigd bestuurslid op kantoor.

Ons bestuur en toezicht is in transitie. Het bestuur komt meer op afstand te staan. Ik krijg als directeur meer ruimte. Dat is duidelijker voor het netwerk en onze medewerkers. We hebben een bestuursreglement opgesteld en een directiereglement. We maken afspraken over de samenwerking en de invulling van de werkgeversrol. De toepassing van de Governance code publiceren we in het jaarverslag en op de website. Het bestuur werkt met een rooster van aftreden en werkt toe naar verjonging. Verlenging van de zittingsduur vindt bij ons niet automatisch plaats.

Wij hebben op dit moment 3 heel jonge bestuursleden. Het zijn echte high potentials; een van 16 en twee van begin van 20 jaar oud. Dat werkt heel verfrissend. Belangrijk is dat je ook als bestuur de doelgroep vertegenwoordigt.”

Wat is jouw levensmoto?

“De uitspraak van Pippi Langkous ‘Ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan’. Ja, zo sta ik ook in het leven. Mijn voorbeeld hierbij is mijn moeder: altijd ondernemer geweest en slechts 1,58 meter lang. Als je klein bent, moet je jezelf wel overschreeuwen anders hoort niemand je. Als jong meisje heb ik mij enorm verbaasd hoe meisjes in mijn klas en nabije omgeving zich ontwikkelden. Wij begonnen allemaal als stoere meiden. Zodra de meisjes in de pubertijd kwamen, gingen ze zich bezighouden met hun uiterlijk. Wilden er vooral mooi uitzien en hielden zichzelf klein. En de jongens…? Die gingen door met leuke dingen doen. Zij hadden en hielden die bravoure! Ik dacht: dat wil ik ook! Ik zocht aansluiting met jongens en wilde iets in de wereld gaan doen! Betekenisvol zijn en niet alleen voor mijn gezin en familie, maar voor de wereld.”

Heb jij een rolmodel?

“Naast mijn kleine, pittige en ondernemende moeder is de voormalig directeur van het Emancipatiebureau mijn voorbeeld. Ik was pas een jaar in dienst als programmamanager, toen zij tegen mij zei: “Charlie, ik zie jou als de volgende directeur.” Zij durfde over haar eigen schaduw heen te kijken en anderen het podium te geven. Dat is wat ik nu ook zelf toepas. Is een medewerker goed thuis in een inhoudelijke portefeuille? Dan laat ik die collega het onderwerp met de wethouder bespreken. Ik hoef niet altijd maar vooraan te staan.”

Ben je bekend met de Governance Code Cultuur?

“Ja, ik ken de code. Het selectietraject mag wat zwaarder worden ingezet. Ook in de culturele sector gaat veel geld om. Voor een goede besturing heb je professionals nodig en dit drukt zich uit in geld. Je vraagt iemand tijd vrij te maken en zijn kennis in te zetten voor een maatschappelijk doel. En, als het dan misgaat, dan kost het veel meer geld. In andere sectoren is een onbezoldigd commissariaat ondenkbaar.”

Zijn er zaken die naar jouw mening anders of beter kunnen in de Governance Code Cultuur?

In het bedrijfsleven zijn in de topstructuur de stakeholders vertegenwoordigd. Zij geven adviezen en hebben instemmingsrecht. Zo hebben zij invloed op de kerntaak van de organisatie. Bij woningbouwcorporaties gaat het dan om de huurders. Dat geeft ook een beter mandaat bij beleidsvorming. De doelgroep komt met input voor een beleidsplan waardoor de belangen van de toekomstige huurders worden gediend. Ook hier kan de culturele sector nog iets van leren.”

Ben jij voorstander van een diversiteitsquotum?

“Op dit moment ontvangen vrouwen nog steeds 6-25% minder bezoldiging dan mannen voor eenzelfde functie. Ik ben fervent aanhanger van diversiteitsquota. Het is lastig, dat weet ik. Het wettelijk vastleggen dat er geen verschil in beloning mag zijn, is op zich al een impopulaire maatregel. Maar, hadden wij 10 jaar geleden verwacht dat je nu op het werk en zelfs in horeca-gelegenheden niet meer mag roken? Nee, toch?! Roken is een hardnekkige verslaving. En toch is dit nu het geval. Laten we dan kijken naar een Governance code met het principe ‘pas toe of leg uit’ op het thema diversiteit. Begin eens met het toelichten waarom diversiteit in de RvB of RvC niet is bereikt!”

Heb jij een tip voor (beginnende) bestuursleden die een toezichthoudende functie bij een woningcorporatie ambiëren?

“Terug naar mijn motto: Heb lef! Pas de Pippi Langkous methode toe en ga ervoor! Worden voor een functie zes competenties gevraagd en denk je dat je er drie hebt? Bluf je erin. Geloof je nu echt dat een andere kandidaat over alle 6 de gevraagde competenties beschikt? Blijkt in de praktijk dat je echt vaardigheden of kennis mist, dan koop je je hulpvraag in! Ook dat past bij succesvol ondernemerschap. En wees niet te perfectionistisch ingesteld. Begin met een 6,5, dan komt de 8 vanzelf.”

 

In de komende weken staan de jaarrekening en het jaarverslag weer op de agenda voor de Raad van Toezicht van menig culturele instelling. Bestuurder en Raad van Toezicht kijken samen – idealiter met de accountant erbij – naar de totstandkoming van de jaarcijfers en wat er aan bijzonderheden zijn te melden. Uiteraard voor zover deze nog niet duidelijk waren geworden in de afgelopen maanden. Vast punt dat bij die bespreking hoort, is de bezoldiging van de directeur/bestuurder en de Raad van Toezicht.

WNT

Als culturele instelling heeft u te maken met de Wet normering topinkomens (WNT). Deze wet is ingesteld om een norm te stellen voor de bezoldiging (het salaris met alle daarbij komende extra’s) van topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector. En die bezoldiging te maximeren. Met andere woorden: te verhinderen dat instellingen in de publieke en semipublieke sector te hoge salarissen aan hun topfunctionarissen toekennen.

Wettelijk

In de wet zijn verschillende bezoldigings- en ontslagvergoedingsmaxima vastgesteld. Ook verplicht de wet tot openbaarmaking van afspraken en betalingen die boven de vastgestelde maxima uitgaan. En juist dat laatste daar wil nog wel eens verwarring over ontstaan. Want wat als de vergoedingen die binnen uw instelling worden uitgekeerd, inderdaad niet boven die WNT-normering uitkomen? Hoeft u dan als RvT geen melding te maken in het jaarverslag over bezoldiging en vergoedingen?

Onderschrijving Governance Code Cultuur

Als u de Governance Code Cultuur heeft onderschreven dan wordt u vanuit die hoek wel geacht dat te doen. Ook in de nieuwe versie van de Code staat dit duidelijk opgenomen als aanbeveling. De verantwoording in het jaarverslag gaat in ieder geval over het beloningsbeleid en de beloning van bestuurders. De vergoeding van de leden van de RvT worden er ook in vermeld.

Zelf beslissen

Wat een vergoeding voor de RvT-leden is die past bij de aard, omvang en maatschappelijke doelstelling van de organisatie, wordt aan de RvT overgelaten. Uiteraard dient een dergelijke vergoeding wel in overeenstemming te zijn met wettelijke voorschriften en subsidievoorwaarden als deze van toepassing zijn.

Wilt u meer informatie over wat u wel en niet over bezoldiging en vergoeding kunt regelen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

In onze zoektocht naar vrouwelijke bestuurders en rolmodellen, waar we ook zochten naar een grotere diversiteit bij raden van toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Eén van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Anky Romeijnders.
Anky is momenteel lid College van Bestuur (CvB) van Albeda, een grote onderwijsinstelling voor MBO-onderwijs met de portefeuilles onderwijs, kwaliteit en innovatie.

Wie is de mens Anky?

“Ik ben een ‘mensen mens’. Ik heb interesse in mensen en processen, daarbij is het voor mij belangrijk dat het onderling contact tot iets leidt. Mensen boeien me; ik ben oprecht geïnteresseerd in ze. Ik heb altijd mensen om me heen, heb een grote passie voor onderwijs, dat natuurlijk ook belangrijk is als eindverantwoordelijke van een onderwijsinstelling.”

Anky is getrouwd en heeft 2 kinderen die inmiddels al op zichzelf wonen.

Wat was je eerste CvB functie?

“Mijn huidige functie is mijn eerste functie als lid van het college van bestuur. De Raad van Toezicht (RvT) heeft mij in eerste instantie gevraagd om aan te treden als interim.”

Vrouwelijke bestuurders

De vorige leden van het college van bestuur waren beiden vrouwen. Toen ik werd gevraagd was er één net vertrokken en de ander ging weg. De RvT was op zoek naar iemand die snel en tijdelijk de plek kon invullen en die verbinding met de organisatie had, op de hoogte was van de processen, een onderwijs achtergrond had en senioriteit. Met name de verbinding met de organisatie was belangrijk. Vanuit mijn eigen perspectief had ik niet bedacht om hier terecht te komen. Ergens had ik nog de ambitie om terug te gaan naar mijn ‘oude’ functie als branchedirecteur na mijn interim-periode. Uiteindelijk heb ik in een gesprek met de RvT aangegeven dat ik beschikbaar wilde blijven voor het CvB. Ik had commitment van mijn collega’s en dat was fijn. Later volgde de sollicitatieprocedure en werd ik benoemd tot lid College van Bestuur.”

Heb je een voorbeeld gehad?

“De vorige bestuurder bij Albeda, destijds mijn leidinggevende, vond ik een goed voorbeeld. Zij kende haar dossiers goed, was strategisch en een goede netwerker. Door de jaren heen heb ik ook voorbeelden gezien van hoe ik het níet wilde. Daar heb ik rekening mee gehouden en uiteindelijk ook van geleerd.”

Is toezicht veranderd de afgelopen jaren?

“Toezicht wil een meer strategisch partner zijn. Voorheen was toezicht vooral financieel gedreven in het kijken naar het onderwijs. Toezichthouders zijn afhankelijk van de informatie die ze van de besturen ontvangen. Ik zie daar een kentering in. Leden van de RvT bezoeken de onderwijslocaties om zichzelf op de hoogte te stellen van de onderwijssituatie, spreken met ondernemingsraden, studentenraden, directies en andere medewerkers.”

Is dat een voordeel?

“Daar de RvT strategisch partner wil zijn, dienen zij kritische vragen te kunnen stellen. Ik ervaar dat we op een goede manier met elkaar in gesprek zijn in de wetenschap dat je als bestuur andere tools nodig hebt dan als toezichthouder.”

Welke functies vervul je nog meer?

“Ik ben bestuurslid van Rotterdam Vakmanstad, een organisatie die op basisscholen in Rotterdam Zuid een programma aanbiedt om kinderen te laten excelleren en kansen te bieden. En ik ben lid van de raad van toezicht van The Dutch Alliance. Zij zetten zich in voor de internationalisering van het MBO-onderwijs. Daarnaast ben ik lid van de Cliëntenraad van Internos Thuiszorg.”

Hoe typeer jij jezelf als bestuurder?

“Transparantie is voor mij belangrijk. Het hebben van een verborgen agenda past absoluut niet bij mij. Ik wil authentiek zijn en niet iets doen omdat het moet en ik ben een verbinder zowel in-als extern.

Is er een Governance Code voor het MBO?

“Ja, een omvangrijke.  Zo hebben we bijvoorbeeld een maximale zittingsduur van twee keer vier jaar afgesproken voor de bestuurders, RvT-leden en commissies.

Daarnaast wordt er een verhouding van 50/50 mannen en vrouwen voor de RvT-posities nagestreefd. Ook qua leeftijd is er diversiteit binnen de RvT.

Bij de andere besturen waar ik deel van uitmaak is geen Governance Code van toepassing. Daar toetsen en evalueren we hoe de organisatie en de directie functioneert.”

Vindt er een jaarlijks een gesprek plaats tussen de RvT en het College van Bestuur?

“Ja, twee keer per jaar wordt een remuneratiegesprek gevoerd. In dat gesprek wordt niet alleen geëvalueerd, maar kijken we ook naar de toekomst.”

Wat voor ontwikkelingen zie jij voor de toekomst?

“Als het gaat om Albeda zie ik meer verbinding met het bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen. Onderwijs moet inspirerend zijn en aansluiten op de vraag van de markt. We kijken naar onze eigen portfolio en een leven lang ontwikkelen. Er zal een enorme diversiteit aan onderwijsvormen ontstaan, meer en meer gekoppeld aan de praktijkplaats.

Expertise delen is een kracht van een grote instelling als de onze. Wij zoeken verbindingen tussen de opleidingen onderling: zorg en ICT, vitaliteit en welzijn, facilitair en ICT en zetten fors in op voortijdig schoolverlaten. Dat werpt zijn vruchten af, want dat neemt af.

Goed onderwijsondersteunend personeel is nog altijd een uitdaging. Een mogelijkheid voor de toekomst is de hybride docent; personen die én lesgeven én in een andere organisatie werken en met één been in de praktijk staan. Netwerken in en buiten de school wordt steeds belangrijker en studenten zijn veel meer een gesprekspartner geworden.”

Is diversiteit belangrijk in het bestuur?

“Ja, dat is belangrijk. In het samenwerken met de collega’s hebben we allen een andere insteek. Dat vult aan. Diversiteit gaat ook over multiculturele diversiteit en de verhouding man/vrouw. Op het niveau van onderwijsleider begint nu meer diversiteit te komen, op directieniveau verdient dit aandacht.

Wanneer we als bestuur met elkaar spreken bijvoorbeeld over het betreden van nieuwe markten of onderwijsvormen zijn er verschillende perspectieven van kijken en handelen.”

In de afgelopen maanden hebben we ons verbaasd over een aantal publicaties waarin werd gemeld dat (culturele) organisaties zich aan de Governance Code Cultuur (GCC) hielden. Uit deze stukken werd dan niet of onvoldoende duidelijk dat de RvT een kritische houding had aangenomen. Naar onze mening is het naleven van een governance code meer dan het afvinken van een lijst. Vraag die dus over blijft: hoe leef je de gedragscode dan werkelijk na?

Afvinklijst

In een van de genoemde publicaties werd aan de hand van een checklist onderzocht of de organisatie zich aan de governance code hield. Dat werd gecheckt aan de hand van onder andere de volgende vragen:

• Is er een RvT?
• Is er een rooster van aftreden?
• Is de RvT als orgaan benoemd in de statuten van de organisatie?
• Is er een directiereglement?

Pas toe of leg uit

In de GCC wordt een heel belangrijk principe benoemd nl. “pas toe of leg uit”. Dit principe houdt in dat iedere organisatie de keuze heeft om een bepaalde regel toe te passen of niet. En als ze dat niet doet, dan is het de bedoeling dat wordt uitgelegd waarom niet.

Eigen verantwoordelijkheid

Een zog. normatief kader is wat de Governance Code Cultuur biedt voor goed bestuur en toezicht. Verantwoordelijk bestuurders en toezichthouders laten daarmee aan de buitenwereld zien wat de gangbare standaarden zijn voor goed bestuur. De code komt op geen enkele manier in de plaats van de eigen verantwoordelijkheid en kritische reflectie binnen organisaties. De code beoogt juist om naast het normatieve kader de kritische reflectie binnen en tussen bestuur en toezicht te stimuleren.

Relatie met de buitenwereld

De GCC heeft tot doel ook de relatie met de ‘buitenwereld’ te versterken. Daarom is het zaak publiek, financiers en stakeholders te informeren of en vooral hoe de code wordt toegepast.

Bewust omgaan met de code

De governance code is een instrument voor goed bestuur en toezicht. De code omvat het gehele besturingsproces: beleid, uitvoering, toezicht en verantwoording. De code helpt bestuurders en toezichthouders bewust te reflecteren op de vraag: ‘Hoe doen we het eigenlijk?’ en ‘Waarom doen we het zo?’. Het gaat er dus niet om of alle regels kunnen worden afgevinkt, maar of er sprake is van bewust handelen.

 

<a href=”http://www.freepik.com”>Designed by D3Images / Freepik</a>

Ken jij de functies en rollen van de Raad van Toezicht?

In de afgelopen weken is ons in diverse vacatureteksten voor nieuwe toezichthouders duidelijk geworden dat er weinig of niet wordt stilgestaan bij de functies en rollen die een nieuw lid gaat vervullen. Als niemand weet waar hij/zij van is, dan is iedereen overal van. En dat kan wel eens heel erg vervelende situaties opleveren.

Continue reading “Ken jij de functies en rollen van de Raad van Toezicht?” →

Vrouwen aan boord!

Deze maand werd op het Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation een artikel gepubliceerd dat onze aandacht ving. Het artikel ging over de Governance Advances wat wij voor het gemak vertalen met de term bestuursvooruitgang. En met name op het gebied van vrouwen en hun positie in bestuursland waren wat bijzondere zaken te ontdekken.

Continue reading “Vrouwen aan boord!” →

De functie van secretaris is binnen een bestuur en Raad van Toezicht een belangrijke functie. Meestal is zij of hij verantwoordelijk voor de verslaglegging van de besluiten die genomen zijn tijdens de vergadering.

Veelheid aan taken

Veelal doet een secretaris meer. Continue reading “De rol van de Secretaris” →

Interview Irma Heuft

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit in besturen en bij raden van toezicht, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de mensen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Irma Heuft. Vandaag heeft Irma (52), eigenaar van IRMAkracht, tijd gevonden om met ons te praten over haar ervaringen als bestuurder. We ontmoeten Irma bij Hotel Van der Valk in Ridderkerk.

De quote van Irma: ” Wat er op je pad komt kun je niet regisseren, maar hoe je er mee omgaat wel.”

Wie is Irma?

“Ik ben alleenstaand en moeder van twee prachtige zoons van 17 en 19. Ik heb Gezondheidswetenschappen gestudeerd in Maastricht.

In het gezin waar ik uit kom, was het niet gebruikelijk om als vrouw een bestuursfunctie te hebben.
Ik heb wel altijd de behoefte gehad om verantwoordelijk te zijn, de leiding te nemen. Ik vond mijn werk als manager dan ook geweldig. Maar die functie beperkt je ook tot het uitvoeren van je taken. Ik zocht naar een hoger gelegen doel. De wereld was voor mij  groter dan alleen mijn functie. Van een goede collega kreeg het advies om verder te kijken in diverse besturen. Dat was rond eind jaren ’90.”

“Ik ben op enig moment aangehaakt bij een vrouwennetwerk. Daarbij werden diners gehouden in Zeist in Hotel Restaurant ‘Oud London’. Het netwerk bestond uit zeer succesvolle zakenvrouwen en dames die veel bereikt hadden. Voor mijn gevoel was er een groot verschil tussen hun wereld (die van de geslaagde vrouwen) en de mijne (de vrouw die ambitie heeft). Ik zocht een ingang om in een bestuur of RvT terecht te komen en ik hoopte dat ik via een dergelijk netwerk op zo’n plek terecht kon komen.”

Waarom waren die dames volgens jou zo succesvol?

“Zo zagen ze er uit; ze reden in dure auto’s, vertelden verhalen over grote opdrachten. Die wereld kende ik niet. Ik vroeg me ook af of ik dát nou wel wilde. Een keer of 2 of 3 ben ik er naar toe geweest en daarna niet meer. Het klikte onvoldoende, ik heb het met ze gedeeld en ben niet meer gegaan.”

“Toen kwam ik te werken bij Opmaat en werd daar uiteindelijk directeur. Vanaf dat moment ben ik meer en bewuster omgegaan met mijn vraag om bestuurder te worden. Ik heb er toen met een adviesbureau over gesproken. Want de vraag die me bezig hield was: wat moet ik nou doen om op een bestuurdersplek te komen? Toen was ik halverwege de 40.”

Advies

“De (mannelijke) consultant van dat adviesbureau zei tegen mij: “Jij hebt 2 nadelen. Je bent een vrouw en je zit niet in het ‘old boys network’.” Aan dat eerste nadeel kan ik niet zoveel doen en gelukkig weet ik in de tussentijd dat ik me daar ook niets van hoef aan te trekken.
Die ‘old boys’-netwerken zochten inmiddels wel naar nieuwe, jonge mensen om bestuursposities te vervullen. Ik heb me toen ingeschreven bij bureaus om die stap te maken. Ik had een duidelijk doel: ik wil een eindverantwoordelijke functie. En bij voorkeur in de zorg want dat kende ik goed. Tot nu toe is het niet gelukt om op zo’n positie terecht te komen. Er was altijd wel iets dat ik nog nooit had gedaan (zoals omgaan met een Raad van Toezicht) en dus reden om mij niet aan te stellen als bestuurder.

Op een gegeven moment ben ik gestopt met zoeken. Als het voor mij bedoeld is, dan komt het wel op mijn pad.

In 2014 heb mijn eigen bedrijf opgericht; IRMAkracht. Hiermee help ik (politieke)bestuurders in het jeugddomein complexe problemen te doorgronden en op te lossen, zodat elk kind veilig en gezond opgroeit.

Wie is Irma als bestuurder?

“Inmiddels heb ik mijn ervaring wel opgedaan in vrijwilligersstichtingen waaronder  de Wereldwinkel in Barendrecht. Ook ben ik voorzitter geweest van de Stichting Downsyndroom Team Drechtsteden.

Op dit moment zit ik in het bestuur van een ondernemersvereniging. Dat is geen stevige bestuurspositie maar iemand moet de vereniging runnen. Ik ben er wel bewust in gestapt en schuw  ook hier de moeilijke onderwerpen niet. Ik hou ervan de leiding te nemen en op zoek te gaan naar het hoger gelegen doel: wat moet het resultaat zijn voor onze leden? Zijn we nog op de goede weg? Dat soort zaken.

Ik neem mijn positie in een bestuur, welk bestuur dan ook, heel serieus. Je denkt mee, bent voorbereid, doet wat er nodig is. Je hebt vaste taken en je hebt daar nog extra taken bij. En de meer brutale vragen stellen hoort daar wat mij betreft ook bij.”

Rooster van aftreden

“Bij de Stichting Wereldwinkel was er wel een rooster van aftreden, maar niemand hield zich er aan. Dat kwam ook omdat het niet makkelijk is om mensen te vinden voor dergelijke bestuursposities. Iedereen zat er al veel langer, soms zelfs tegen de eigen zin in.”

Werd er dan wel gekeken naar iemand anders?
“Ja, er is bijvoorbeeld een keer een mail gezonden. En het leuke is dat ik er op die manier bij ben gekomen.”

Hoe kenmerk je jezelf?

“Ik ga voor het groepsbelang. Bij voorkeur neem ik de positie van voorzitter. Maar elk lid van een bestuur kan richting geven aan het gesprek of de vergadering. Ik ken mezelf nu wel zo goed dat ik weet dat ik op de plek van voorzitter het best uit de verf kom. .”

Wat heeft iemand nodig om in een bestuur goed te kunnen functioneren?

“Ik vind het opvallend dat er vooral veel mensen met financiële en juridische kennis worden gezocht. Ik mis in vacatureteksten voor bestuurs- en RvT-posities altijd kennis en ervaring van het leven en wat er op je afkomt. En natuurlijk hoort daar ook bij dat je snapt wat er op organisaties afkomt. Zeker als het gaat om organisaties in de zorg of het onderwijs. Financiële en juridische kennis is wel belangrijk, maar je zit er als bestuurder om iets voor de organisatie te bereiken.

Zorg dat er ook mensen zijn die de voeten op de grond kunnen houden in het bestuur.”

Wie zijn jouw rolmodellen?

“Als eerste is dat voor mij Gerdi Verbeet. Ik vond haar als voorzitter van de Tweede Kamer geweldig. Ook voor iemand als Annemarie van Gaal heb ik veel bewondering. Ga er maar aan staan: financieel aan de grond zitten, er alleen voor staan met een kind en dan toch door moeten. Haar directheid vind ik super. Ze trapt heilige huisjes in en daarmee maakt ze niet altijd vrienden. Zelf zou ik dat niet zo doen. Je kunt zaken ook zorgvuldig aankaarten.

Ook Linda de Mol zie ik als rolmodel. Zij is gekomen waar ze is door hard werken.”

Nog even een ander onderwerp; hoe zit het met besturen en de  Governance Code?

“Naar mijn mening is het naleven van een dergelijke code te zwaar voor de meeste kleine vrijwilligersverenigingen. Ik zag in de organisaties waarbij ik betrokken was, dat mensen het wel erg serieus nemen. Maar wat we niet deden was bijvoorbeeld regelmatig reflecteren op ons eigen functioneren. Al werden bij de Wereldwinkel wel jaarlijks gesprekken gevoerd met alle vrijwilligers en werd in die gesprekken ook gevraagd naar het functioneren van het bestuur. Zo kregen we wel een beeld hoe wij het als bestuur deden.”

Zie jij verschil tussen mannelijke en vrouwelijke bestuurders?

“Vrouwen zien meer het grote geheel en de mens. Dat heeft te maken met ons vrouw-zijn; wij vrouwen zijn nu eenmaal wat zorgzamer. En ik ben me er van bewust dat ik het zo wel heel algemeen stel. Er zitten natuurlijk ook nadelen aan; wij vrouwen vinden misschien sneller iets pijnlijk.

En ook wij hebben last van onze ego’s. Daarin verschillen we niet van mannen.”

Wat wil je nog delen met onze lezers?

“Wat ik heel erg belangrijk vind, is het vinden van een gezamenlijk doel. Het is het altijd waard om daarin tijd en energie te investeren. Dit geldt voor organisaties en ook voor besturen. Dan zit je met elkaar om de tafel voor hetzelfde doel en heb je een effectief bestuur.”

Interview Jellie J. Tiemersma

Ook nu de vakantieperiode bijna is gestart, hebben we besturende dames gevonden die wij mogen interviewen. Jellie Tiemersma, directeur van Personal Too, heeft vandaag voor ons de tijd genomen.
Continue reading “Jellie J. Tiemersma” →