Bij iedere vergadering van een bestuur of Raad van Toezicht horen notulen gemaakt te worden. Je wilt immers terug kunnen halen hoe de besluitvorming heeft plaatsgevonden. En bij eventuele vragen of onduidelijkheden op iets kunnen terugvallen. De notulist heeft daarmee een stevige positie in de besluitvorming die niet zonder risico’s is.

Macht

“De pen is machtiger dan het zwaard” is zo’n mooi oud gezegde. Het komt erop neer dat woorden meer teweegbrengen dan wapens. De penvoering voor de notulen is dan ook een belangrijk onderdeel van de besluitvorming. En degene die pen voert, heeft een bijzonder machtige rol. Notulen kunnen immers gemanipuleerd worden. En als het bestuur of de RvT over het algemeen de notulen zonder ze goed na te lezen accordeert, dan staan de besluiten vast zoals opgeschreven.

Penvoering

Notuleert dezelfde persoon binnen jouw bestuur of Raad van Toezicht altijd de vergaderingen? Heb je je dan wel eens afgevraagd of diegene altijd hetzelfde belang dient als de rest van de organisatie?
Een notulist uit de eigen organisatie is niet altijd neutraal ook al zal die intentie er vast wel zijn.

Onhoudbaar

Ik ken RvT’s waar het gewoonte is dat de directeur-bestuurder de vergaderingen notuleert. En vergelijkbare situaties bij besturen waar de coördinator dat doet. Als bestuur en RvT moet je je wel realiseren dat het belang van de directeur-bestuurder of coördinator niet hetzelfde is als dat van de RvT of het bestuur. En daarmee wordt de positie van notulist eigenlijk onhoudbaar.

Voorkomen

Samen ben je als RvT of bestuur verantwoordelijk voor een objectieve verslaglegging. Als je persoonlijke betrokkenheid wilt voorkomen, is het kiezen voor een notulist ‘van buiten’ een goede optie. Diegene heeft immers geen betrokkenheid bij de uitkomst van de vergadering.

Eigen bijdrage

Ook is het goed om stil te staan bij de bijdrage die een notulist ‘uit de eigen gelederen’ kan leveren. Als notulist moet je opschrijven wat er tijdens de vergadering aan argumenten wordt gewisseld. Als je daarnaast ook actief moet bijdragen aan de discussie, zal de verslaglegging daaronder lijden. En andersom. Je kunt geen goede inhoudelijke bijdrage leveren als je ook de vergadering goed moet notuleren. Oplossing kan dan zijn om in de vergadering twee notulisten aan te wijzen.

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Stefanie Hoogland. 

Stefanie is gehuwd, moeder van drie kinderen, organisatieadviseur, auteur van twee boeken, (mede)bestuurder van de netwerkorganisatie Zij Onderneemt en bestuurslid Vrijwilligerszaken en vicevoorzitter van voelbalvereniging Reiger Boys in Heerhugowaard. 

 

Quote Stefanie:  “Talent geef je terug”

 

Hoe ben je er bij gekomen om je bij het bestuur van een voetbalclub aan te sluiten?

“Mijn twee zonen voetbalden bij VV Reiger Boys. Nu nog één. Uiteraard was en ben ik aanwezig bij de wedstrijden. Bij een voetbalvereniging is altijd veel te doen. Al snel stelde ik voor praktische groepsappjes te versturen. Ik was er toch en het bepaalde ook mijn en onze gezinsagenda. Ik vond dat leuk om te doen. Verstand van voetbal heb ik niet en zo leverde ik toch mijn bijdrage. Van het een kwam het ander. 
Daarna vroeg een bestuurslid mij of ik coördinator wilde worden. Een coördinator regelt bij ons alle zaken van twee leeftijdsgroepen. Voor mij werden dit de groepen jongens ‘onder 12’ en ‘onder 13’. Je bent dan het aanspreekpunt van de trainers, ouders en leden. Dat heb ik twee jaar gedaan.

Tijdens een coördinatorenoverleg bespraken we de vacante functie van Hoofdcoördinator. Mijn naam werd genoemd en het leek mij een mooie uitdaging. Op dat moment had ik 20 jaar leidinggevende ervaring. En die komt goed van pas als Hoofdcoördinator. 
In deze rol stuur je de coördinatoren aan, heb je contact met het bestuur en ben je aanspreekpunt voor diverse andere afdelingen binnen de vereniging. Na dit twee jaar te hebben gedaan, werd ik door de bestuursvoorzitter gevraagd om bestuurslid te worden met de portefeuille Vrijwilligerszaken. 
Begin 2021 ben ik gevraagd als vicevoorzitter. Zo ben ik eigenlijk meer in deze rol gerold en gegroeid.” 

Welke bestuursfunctie(s) bekleed je nu?

‘Op dit moment ben ik bestuurder van Zij Onderneemt en vicevoorzitter bij VV Reigerboys”. 

Wat leren ze bij de voetbalclub van jou?

“Ik regel graag dingen en neem mijn leidinggevende ervaring mee. Daarnaast help ik als organisatieadviseur de processen van organisaties te optimaliseren. Een voetbalvereniging is in essentie niet anders dan een bedrijf. Op zaterdag vind ik het gezellig langs de lijn en in de kantine. Ondertussen netwerk en verbind ik. Mijn eerdere ervaring als intercedent en recruiter kan ik inzetten bij het vinden van de juiste vrijwilligers voor de diverse vacante posities. Bij mij zijn operationele zaken in goede handen omdát ik graag organiseer en regel. Als moeder en ondernemer heb ik er natuurlijk ook de nodige ervaring mee.”

Welke valkuilen zie je met name voor vrouwen?

“Vrouwen zien meer drempels en beren op de weg dan mannen. Mannen beginnen eerder aan een nieuwe uitdaging zonder dat zij ergens ervaring mee hebben. In de praktijk zie ik dat vrouwelijke bestuurders meer oog hebben voor het totaal rondom de sport. Bijvoorbeeld waar de voetballers in de dagelijkse praktijk mee te maken hebben. En welke keuzes en afwegingen worden gemaakt. Het samenspel binnen alle geledingen in een bestuur is belangrijk”. 

Wat heeft je gestimuleerd om deze functie, als vicevoorzitter, te bekleden?

“Ik heb een goede betaalde rol als zelfstandige. Van huis uit heb ik meegekregen iets terug te doen voor de maatschappij. Dat zie ik als een vanzelfsprekendheid. Pak hierbij iets op wat je goed afgaat. Zo ben ik zelf geen goede kok, dus zet mij niet in een keuken! Maar regelen, organiseren en verbinden? Dat past bij mij! Denk en werk vanuit je eigen talent. En ik leer er zelf ook van.”

Wat motiveert jou?

“Bij mij leeft de intrinsieke motivatie om kinderen in hun kracht te zetten en zich sportief te laten ontwikkelen. De voetbalclub is eigenlijk een minimaatschappij. Spelers hebben diverse achtergronden, nationaliteiten en zijn van verschillende komaf. Dat vind ik mooi. Mijn studie Corporate Antropologie komt daarbij goed van pas en zet ik ook in waar gewenst.” 

Heb je een rolmodel?

“Tillie van der Poel. Zij is op dit moment voorzitter van de Raad van Commissarissen Rabobank Alkmaar en bekleedt diverse andere commissariaten. Zo is zij voorzitter van RvC Van Alckmaer en lid van de Adviesraad Taqa Cultuurfonds. Tillie zei eens in een interview: “Ben je het ergens niet mee eens? Zorg gewoon dat je voorzitter wordt!”

Heb jij ambitie om de eerste vrouwelijke voorzitter te worden van jullie voetbalvereniging?

“Haha, daar denk ik nu nog niet aan. Wij hebben een krachtig bestuur met daarin leden met een prachtige werkervaring en netwerk. En ik ben pas net aan mijn vicevoorzittersrol begonnen!” 

Voetballen er ook meisjes bij deze voetbalvereniging? En heten zij dan de Reigergirls?

“Jazeker, er spelen steeds meer meisjes. En nee, de naam hebben wij niet aangepast. Ik heb op dit moment niet het idee dat dat leeft binnen de jeugd. Bovendien hebben we ook gemengde teams en spelen sommige meisjes lang in jongensteams.”

Wat kenmerkt je in de rol die je vervult?

“Ik ben de verbinder, operationeel actief en weet wat er op alle niveaus speelt. Zaken zijn bij mij in goede handen. Ik probeer met de mede-bestuursleden in 360 graden om een casus heen te lopen, bekijk het vanuit verschillende perspectieven. Wat betekent dit voor de een? En wat voor de ander?
Binnen de vereniging hebben we ook een gedragscode, gedragscodecommissie en een vertrouwenspersoon, daar hechten we ook veel waarde aan.”

Wat vind je als bestuurder lastig?

“Als ondernemer ben ik gewend snel te schakelen en zelfstandig keuzes te maken. De voetbalvereniging is een vereniging met leden en je hebt te maken met verschillende belanghebbenden. Sommige besluitvormingsprocessen duren langer dan je zou willen. En uiteindelijk nemen de leden het besluit. Dat vind ik soms wel een uitdaging. Je hebt een lange adem nodig, maar ik begrijp het en leer ervan.” 

Hoe is het gesteld met diversiteit in het bestuur van een voetbalvereniging?

“Ons bestuur bestaat naast mij uit één andere vrouw en blanke heren. Er zijn wel vrouwelijke coördinatoren en veel vrijwilligers van niet-westerse komaf. De samenstelling wordt steeds diverser.”

Wat raad je vrouwen aan die er over denken om in een bestuur plaats te nemen?

“Begin gewoon! Met een andere dame heb ik acht jaar geleden het vrouwelijke zakennetwerk ‘Zij onderneemt’ opgericht. Juist om vrouwen te motiveren gebruik te maken van hun kennis en ervaring en dit in te zetten. Mijn advies hierbij: ga het gewoon doen en geef aan wat je te bieden hebt! 
Zorg als bestuur voor werkervaringsplekken en ga ervaring opdoen als aspirant bestuurslid. En kom je niet terecht in de reguliere baan die je zoekt? Begin dan als vrijwilliger. Zo groei je in de baan en functie die bij je past!” 

Iedere organisatie heeft te maken met continuïteitsrisico’s. Het is belangrijk als bestuur minimaal jaarlijks stil te staan bij deze risico’s. Je kunt dit onderdeel uit laten maken van de jaarlijkse zelfevaluatie van het bestuur. Met elkaar inventariseer je de risico’s. Neem alles mee. Sluit aan de voorkant niets uit. Zo kun je als bestuur input vragen van je medewerkers en vrijwilligers. 
Na het benoemen van deze risico’s bespreek je met elkaar de beheersing van deze risico’s. Welke maatregelen nemen we? Wanneer? Wie zorgt voor de actie en wie bewaakt?

1.     Risico’s op het terrein van financiële positie

Bekijk met elkaar de jaarrekening. Hoe is het laatste boekjaar financieel afgesloten? Is er een positief exploitatieresultaat? Is er een gezond eigen vermogen? Kunnen we op korte en op (middel)lange termijn voldoen aan onze (financiële) verplichtingen?

Corona zal het resultaat van het laatst afgesloten boekjaar (deels) bepalen. Maar wat is de doorwerking? Hoeveel bezoekers zullen en kunnen wij de komende jaren ontvangen? Zijn het er meer omdat we vaker op vakantie gaan in eigen land? Of zijn het er minder omdat de rond te leiden groepen kleiner zijn? Wat is wenselijk? Of is het eigenlijk best prettig voor de begeleider en de bezoeker, dat de groepen kleiner zijn? Zijn er (langlopende) leningen? En zijn we in staat deze op tijd af te lossen?

Beheersmaatregelen / acties:

• Bespreek de jaarrekening met elkaar. Niet alleen op het moment dat de jaarrekening wordt vastgesteld, maar ook op een later moment in het jaar. Zijn we financieel gezond? Kijk hierbij niet alleen naar de baten en lasten, maar ook naar de balans. Hoe hoog is het eigen vermogen? Zijn er voorzieningen gevormd om (eenmalige) kosten te financieren? Zijn er leningen en kunnen deze volgens plan worden afgelost?
• Stel een realistische meerjarenbegroting op. Start bij het laatst afgesloten boekjaar en licht afwijkingen per jaar toe.

2.     Risico’s op het gebied van de inzet van medewerkers / vrijwilligers

De organisatie wordt gerund door betaalde en onbetaalde krachten. Is er voldoende ruimte om de betaalde krachten in dienst te houden? En hoe is de pool van onbetaalde krachten, de vrijwilligers, samengesteld?

Beheersmaatregelen / acties:

• Bekijk als bestuur de samenstelling van de groep medewerkers, betaald en onbetaald, van de organisatie. Kijk hierbij naar leeftijd, beschikbaarheid en de samenstelling overall. Vertegenwoordigen we de doelgroep? Zijn onze medewerkers in staat het werk te doen wat van hen verwacht wordt? Is de groep voldoende beschikbaar?
• Stel een scholingsplan op. Wat hebben medewerkers nodig om goed invulling te geven aan hun werkzaamheden? Denk hierbij naast het volgen van een opleiding ook aan de deelname aan een cursus, een webinar of met meelopen met een collega.

3.     Kennisborging en -overdracht

De medewerkers van de organisatie beschikken over kennis, kunde en ervaring. Belangrijk is deze goed te borgen. Veel kennis zit tussen de oren van medewerkers. Het is belangrijk dat kennis niet verloren gaat als een medewerker de organisatie (onverwacht) verlaat.

Beheersmaatregelen/acties:

• Zorg voor procesbeschrijvingen en instructies. Denk hierbij aan veiligheidsinstructies, het opmaken van en het proces van bespreking van de jaarrekening, beheer en behoud van de collectie, het klantenbestand.
• Zorg dat het maken van back-ups goed geregeld is. We werken veelal in ‘The Cloud’, wat het maken van back-ups vereenvoudigd / automatiseert.

4.     Huisvesting

De organisatie is gehuisvest in een gebouw. Wie is eigenaar van het gebouw? Is er een meerjaren onderhoudsplan? En zijn de kosten van dit plan vertaald in de meerjarenbegroting?

Beheersmaatregelen/acties:

• Bekijk de huurovereenkomst indien er sprake is van huur. Wat is de looptijd van de overeenkomst? Bespreek of het wenselijk is de overeenkomst te verlengen aan het einde van de looptijd. Zijn er risico’s dat dit niet mogelijk is?
• Actualiseer het meerjaren onderhoudsplan en maak een financiële vertaling. Neem deze op in de meerjarenbegroting en ga na of er (voldoende) dekking is.

Wil jij hulp bij het bepalen van de risico’s voor jouw organisatie? Dan kun je gerust contact met ons opnemen. Dat kan heel simpel door het sturen van een email aan: astrid@cirkeltoezicht.nl of tessa@cirkeltoezicht.nl.

Kun je wel wat ondersteuning gebruiken bij de jaarlijkse Zelfevaluatie? Denk dan eens aan ons Zelfevaluatiespel of de Vragenlijst voor de zelfevaluatie van bestuur/RvT. Ze zijn allebei gemaakt om zelfstandig te gebruiken als bestuur of RvT. 

Waar denk je dat in organisaties de meeste klachten over te horen zijn? Vergaderingen! Veel van onze tijd wordt erdoor verspild. Ook bij vergaderingen van besturen en Raden van Toezicht kan vaak nog wel het een en ander aan effectiviteit worden verbeterd. In dit blog tips om tot betere vergaderingen te komen.

Voorbereiding

Veel slechte vergaderingen ontstaan door slechte planning door de organisator en gebrek aan betrokkenheid bij de deelnemers. Hoe bereid je je goed voor op een vergadering?

• Bepaal de doelstellingen en de gewenste uitkomsten of resultaten. Wat probeer je te bereiken met deze specifieke vergadering?
• Beoordeel vóór het uitschrijven van de vergadering, of het resultaat ook op een andere manier kan worden behaald. Denk dan bijvoorbeeld aan een paar ‘1-op-1’ telefoontjes of e-mails.
• Bepaal welke onderwerpen behandeld moeten worden en de best mogelijke indeling van de agenda voor de bespreking van de diverse onderwerpen. Bedenk daarom van tevoren welk resultaat je aan het einde van de vergadering wilt hebben bereikt.
• Schat de lengte van de vergadering in. Deelnemers moeten weten hoeveel tijd ze nodig hebben voor de vergadering.
• Maak een agenda die zorgvuldig is opgesteld qua onderwerpen en behandeltijd.
  • Geef bij ieder onderwerp start- en stoptijden aan.
  • Zorg voor een lijst met gastsprekers en hun expertise, indien van toepassing.
  • Zorg dat iedere deelnemer zijn of haar rol kent en wat er van hen wordt verwacht. Zo kunnen zij alle relevante gegevens verzamelen die ze voor de vergadering nodig hebben.
  • Bereid een gestructureerde discussie voor; bepaal het doel, de onderwerpen en de richting van de vergadering.
• Zorg dat de deelnemers de agenda ruim van tevoren ontvangen. Dan kunnen ze de vergadering goed inplannen in hun eigen agenda en zich goed voorbereiden.
• Maak – als dat mogelijk is – gebruik van meerdere tools en activiteiten om de vergadering productief en leuk te maken.

De fysieke bijeenkomst

• Zorg voor een fysieke omgeving die comfortabel en groot genoeg is (o.a. in verband met Corona) en die het doel dient.
• Creëer een warme en aantrekkelijke sfeer die bevorderlijk is voor interactie.
• Zorg voor passende versnaperingen. [Let op: hoe meer suikerhoudend de tussendoortjes zijn, hoe sneller de energie weglekt!]

Start de vergadering

• Communiceer het doel en de gewenste resultaten aan alle deelnemers.
• Wijs een notulist aan voor zover deze nog niet standaard bij de vergaderingen aanwezig is.
• Verduidelijk het gewenste type deelname en interactie. Bijvoorbeeld: eerst een algemene uiteenzetting door de portefeuillehouder waarna iedereen eerst verduidelijking kan vragen. Pas daarna volgt de ronde waarin om een beslissing wordt gevraagd.
• Stel basisregels vast voor zover dat nog niet is gedaan:
  • Wanneer (na welk agendapunt) of hoe laat de vergadering is afgelopen.
  • Hoe elk lid wordt gehoord.
  • Hoe conflicten worden opgelost.
  • Wat er van elk lid wordt verwacht.
  • Hoe ga je om met vertrouwelijke onderwerpen.
• Laat als voorzitter zien dat je de ideeën, meningen en vragen van anderen waardeert.

De vergadering leiden

• Neem de tijd om verhalen te vertellen en aan te horen. Wees creatief in hoe je ze deelt.
• Omschrijf en verduidelijk kernideeën.
• Vraag actief naar de verschillende standpunten en bescherm nieuwe ideeën die opkomen.
• Gebruik brainstormtechnieken.
• Noteer ideeën en notities op een flip-over:
  • Gebruik hiervoor felle kleuren en gedurfde vormen.
  • Wissel afbeeldingen en tekst geregeld af.
  • Belangrijke punten benadruk je door ze op te sommen.
  • Laat tijdens de vergadering alle flip-overs hangen. Dan kan er gemakkelijk naar worden terugverwezen.
  • Geef de flip-overs aan het einde van de vergadering mee aan de notulist. Dan kunnen ze in de notulen worden verwerkt.
• Stel open vragen om ieders inbreng aan te moedigen.
• Houd de focus op ideeën en doelstellingen, niet op mensen.
• Wijs vervolgstappen toe tijdens de vergadering. En maak van alle vervolgstappen specifieke opdrachten.
• Blijf gefocust op de agendaonderwerpen. Dwaal niet van het onderwerp af of laat je niet afleiden.

Hou de vergadering gefocust en in beweging

• Zorg dat de benodigde informatie en gegevens tijdens de vergadering worden gedeeld en besproken. Zorg ervoor dat mensen worden gehoord.
• Laat de deelnemers de inhoud dragen; als voorzitter begeleid jij het proces.
• Erken en bekrachtig constructieve bijdragen.
• Gebruik de agenda om op koers te blijven.
• Varieer het tempo: versnellen, vertragen, pauzeren en wissel hiertussen.
• Hou de groep op de hoogte van waar ze zich in het proces / de agenda bevinden.
• Vat met enige regelmaat de belangrijkste punten samen en vraag om instemming.
• Help de groep consensus te bereiken en conclusies te trekken.

De vergadering sluiten

• Help de groep te beslissen over de volgende stappen.
• Beoordeel de toegewezen vervolgstappen. Zorg ervoor dat elke persoon weet welke taken hij moet uitvoeren. Zorg ervoor dat iedereen van ‘vergaderen’ naar ‘doen’ gaat.
• Sluit af met een samenvatting van de genomen beslissingen.
• Dank de leden hartelijk voor hun deelname en bijdragen.

Follow-up (vervolgstappen of actiepunten)

• Evalueer de bijeenkomst. Wat werkte? Wat moet worden verbeterd?
• Maak met behulp van de notulen en jouw indrukken een document dat de vergadering duidelijk beschrijft. Gebruik opmerkingen, vragen, kritiek en inzichten om de kwaliteit van het document te verbeteren.
• Zorg voor verspreiding van het document onder alle deelnemers en eventuele andere personen binnen de organisatie die op de hoogte moeten zijn van de genomen beslissingen.
• Bewaak de voortgang van de vervolgstappen.

 

Wil je vaker tips ontvangen over beter besturen? Meld je dan aan voor ons Bestuursbericht. Dat komt 4 tot 6 keer per jaar uit. 

 

Regelmatig krijgen wij de vraag wat er nu concreet aangepast dient te worden in de statuten van de stichting (of vereniging) voor invoering van de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen per 1 juli 2021. En soms zelfs de vraag of wij niet ‘standaard statuten’ hebben die organisaties kunnen gebruiken.

Een ‘one size, fits all’-oplossing hebben wij niet. En een allesomvattend antwoord hebben wij hier ook niet op. Het is raadzaam om hiervoor een notaris te raadplegen. Wel hebben we een aantal tips waar iedere organisatie al mee aan de slag kan.

In het algemeen geldt dat de statuten niet direct aangepast moeten worden. De artikelen die betrekking hebben op de implementatie van de WBTR kan een organisatie meenemen in de eerstvolgende herziening van de statuten. Het is raadzaam dit wel binnen vijf jaar te doen. Voor de tussenliggende periode is het zaak de afspraken wel alvast vast te leggen in een bestuurs- of directiereglement. 

WBTR: Het organisatiemodel
De Raad van Toezicht (RvT) is een intern orgaan van een stichting en houdt toezicht op het bestuur van de stichting. De spelregels die gelden tussen de RvT en de directeur/bestuurder waren eerder niet in de wet geregeld. De WBTR bepaalt nu wel de regels tussen RvT en directeur/bestuurder. Het is overigens niet verplicht om een RvT te hebben. 

Een alternatief voor een toezichthoudende RvT met directeur/bestuurder is een zogenaamde ‘one tier board’. Dit houdt in dat toezichthouders en bestuurders samen een bestuur vormen. In dit geval bestaat het bestuur uit uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. Per bestuurslid wordt vastgelegd welke rol hij of zij vervult. 
Bij een RvT spreek je van een ‘two tier board’. De WBTR regelt ook de spelregels van de ‘one tier board’. 

Wat leg je vast in de statuten?
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de Raad van Toezicht en van de directeur/bestuurder leg je vast in de statuten.

Bij een bestuur-model wordt er in de nieuwe situatie onderscheid gemaakt in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de niet-uitvoerende bestuursleden en van de uitvoerende bestuursleden. De niet-uitvoerende bestuursleden houden zich bezig met het goedkeuren van het beleid, het houden van toezicht en het zijn van sparringpartner van de uitvoerende bestuursleden. 

WBTR: Taakvervulling bestuurders en leden RvT
Bestuurders moeten zich op grond van de WBTR richten naar het belang van de stichting en de met haar verbonden onderneming of organisatie. 
Dit klinkt als een open deur maar dit kan in de praktijk toch genuanceerd liggen. De wet stelt het belang van de stichting voorop. In de praktijk heeft een bestuurder met meerdere stakeholders en verschillende belangen te maken. Het maatschappelijke belang, het publieke belang, het belang van de betaalde en onbetaalde medewerkers en dan ook nog het eigen belang.

Wat leg je vast in de statuten?
In de statuten wordt het doel van de organisatie beschreven en bepaald dat er wordt gehandeld in het belang van (het doel van) de stichting. 

Hieraan kan worden toegevoegd dat ook het maatschappelijke en publieke belang wordt gediend. In dit geval wordt het maatschappelijke en publieke belang onderdeel van het statutaire doel. De bestuurder krijgt hierdoor meer speelruimte om ook die belangen bij de besluitvorming te betrekken. 
Ook kan in de statuten worden opgenomen dat het de bestuurder vrij staat samen te werken met andere organisaties.

Controleer of de huidige statutaire doelomschrijving voldoende ruimte biedt om ook een breder maatschappelijk en publiek belang mee te wegen bij de besluitvorming. En of het de mogelijkheid biedt om samen te werken met andere rechtspersonen. Als dit niet het geval is, is het verstandig om de statuten op dit punt te wijzigen.

WBTR: Tegenstrijdige belangen
Met de invoering van de WBTR wordt wettelijk vastgelegd dat een bestuurder geen besluiten mag nemen wanneer hij/zij een tegenstrijdig belang heeft. Ook mag een bestuurder niet deelnemen aan het overleg over dit besluit. 

Er is sprake van een tegenstrijdig belang indien het belang van de stichting, direct of indirect, in strijd is met het persoonlijk belang van de bestuurder. Een voorbeeld is het verlenen van een opdracht aan een organisatie waarin de bestuurder ook een rol heeft. Het kan ook gaan om een samenwerkingsverband met een andere organisatie waarin de bestuurder een belang heeft. Indirect kan het ook gaan om het verlenen van een opdracht aan een organisatie waarin een gezinslid, vriend of zakenpartner van de bestuurder een belang heeft.

Als deze situatie zich voordoet is het van belang hier transparant over te zijn door dit bespreekbaar te maken in een bestuursvergadering, de belangen vast te leggen in het bestuursverslag en een openbare toelichting te geven in het jaarverslag en op de website van de organisatie. 

Als het bestuur door een tegenstrijdig belang van alle uitvoerend-bestuurders of de enige uitvoerend-bestuurder geen besluit kan nemen, moet het intern toezicht het besluit nemen. Wanneer er sprake is van een meerhoofdig bestuur is het mogelijk om het intern toezicht een goedkeuringsbevoegdheid te geven voor het besluit van de overgebleven bestuurder(s). De keuze voor een meerhoofdig bestuur is vaak een bewuste keuze, bijvoorbeeld met het oog op een expertiseverdeling tussen bestuurders of het hanteren van een vierogenprincipe bij besluiten.

WBTR: Ontstentenis- en beletregeling
De statuten van elke stichting moeten (binnen vijf jaar) een belet- en ontstentenisregeling bevatten. 
Van ontstentenis is sprake als een bestuurder (of toezichthouder) niet meer in functie is. Daarbij kun je denken aan terugtreden, ontslag of overlijden. Van belet is sprake als de bestuurder effectief zijn taak niet kan vervullen, bijvoorbeeld door schorsing, langdurige onbereikbaarheid of ziekte. De statuten moeten bepalen wat er moet gebeuren als er bij alle bestuurders (of toezichthouders) sprake is van belet of ontstentenis. Bij een meerhoofdig bestuur is het ook mogelijk een regeling op te stellen voor belet of ontstentenis van een van de bestuurders. Statuten bepalen vaak dat de overgebleven bestuurders voorzien in het gehele bestuur. Een alternatief is om het intern toezicht in deze situatie een (goedkeurende) rol te geven. Het is raadzaam om hierin een bewuste keuze in te maken. 
Bij een organisatie met een Raad van Toezicht kan de RvT een interim-bestuurder aanstellen als er sprake is van belet of ontstentenis. Voor interim-bestuurders gelden dezelfde regels als voor de bestuurder, ook op het gebied van aansprakelijkheid.

Wat leg je vast in de statuten?
Controleer of de statuten een belet- en ontstentenisregeling bevatten en of deze nog aansluiten bij de organisatiestructuur. Indien dit niet het geval is dient dit bij de eerstvolgende statutenwijziging een belet- en ontstentenisregeling te worden opgenomen. Zolang een regeling ontbreekt, is het raadzaam deze bepaling vast te leggen in een bestuursreglement en dit formeel vast te stellen in een bestuursvergadering.

WBTR: Uitbreiding Aansprakelijkheid in faillissement
Bestuurders zijn hoofdelijk aansprakelijk voor een tekort in het faillissement als zij hun taak kennelijk onbehoorlijk hebben vervuld en aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Ook worden bestuurders aansprakelijk voor de schade die het gevolg is van een misleidende voorstelling in de financiële verslaggeving, zoals de jaarrekening.

Omdat een organisatie een maatschappelijk doelt dient en het bestuur veelal onbezoldigd is, wordt niet altijd stil gestaan bij de kans op een faillissement. Dit kan echter wel. Het is dan ook van belang om de dekking van de bestuurders- en toezichthouderaansprakelijkheidsverzekering te controleren.

NB: Voor deze verzekering is het ook van belang dat de activiteiten die de stichting uitvoert nog aansluiten bij de statutaire doelstellingen. Met name als de statuten ouder zijn, wil het nog wel eens het geval zijn dat de stichting activiteit uitvoert die niet passen bij de statutaire doelstellingen. Ook hiervoor is een herziening van de staturen van belang. 

Een belanghebbende kan bij de rechter om het ontslag van een bestuurder verzoeken. Dit kan het geval zijn indien er sprake is van financieel wanbeheer of het handelen in strijd met de wet en/of statuten. 
De WBTR verruimt de mogelijkheid tot ontslag. Het gaat om uitzonderlijke gevallen maar de mogelijkheid wordt met de WBTR verruimd. Vergelijkbare ontslaggronden bestaan al voor commissarissen van grote bedrijven en woningcorporaties. In de praktijk komen deze ontslagverzoeken zelden voor.

Wat leg je vast in de statuten?
Kijk nog eens goed naar de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse bestuurders.

NB: Wij zien een trend van het omvormen van een bestuur-model naar een Raad van Toezicht met een directeur/bestuurder met de komst van de WBT per 1 juli 2021.
De verdeling tussen toezicht en uitvoering is daarbij duidelijker en bij de herziening van de statuten wordt direct de WBTR geïntegreerd. 

Disclaimer: Dit artikel is algemeen informerend en heeft geen juridische status. 

In onze praktijk hebben we vooral te maken met maatschappelijke organisatie die zich inzetten voor kunst & cultuur, welzijn, etc. Wat deze organisaties met elkaar gemeen hebben is dat ze veelal bestaan uit mensen die zeer gedreven zijn op de inhoud. Als het gaat om goed besturen wil dat nog wel eens met elkaar bijten. In dit blog een tip hoe daar op een betere manier mee om te gaan.

Toezicht

Uitvoering en toezicht houden op die uitvoering horen in organisaties gescheiden te zijn. Ik maak altijd de vergelijking met je schooltijd. Daarin werd je iets geleerd en werd je na verloop van tijd getoetst of je de stof wel helemaal had begrepen. Het zou raar zijn als je als kind/jongere zelf degene was geweest die de toets had gemaakt en beoordeeld. Met besturen is het eigenlijk hetzelfde.

Scheiden

Om als bestuurder/toezichthouder aan de drang te ontsnappen zelf in de uitvoering te stappen, is het instellen van werkgroepen een mooi middel. Het bestuur bepaalt welke onderwerpen er zijn om verder uitgewerkt te worden en zij zetten deze opdrachten uit binnen de organisatie. Iedereen die een bijdrage wil leveren aan het betreffende onderwerp, wordt lid van de werkgroep. Bestuursleden kunnen geconsulteerd worden voor advies maar zij zijn geen onderdeel van de werkgroep. 

Heb jij vragen over besturen en toezicht houden? Neem dan gerust contact met ons op. Wil je op de hoogte blijven van tips over besturen? Abonneer je dan op ons Bestuursbericht dat 4 tot 6 keer per jaar uitkomt.

Bestuur en toezicht voor NV’s en BV’s is in de wet geregeld. Voor stichtingen en verenigingen was dit tot nu toe niet het geval. Wel zijn er diverse Governance codes opgesteld die spelregels bepalen voor deze organisaties. In de recent aangenomen Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR) wordt ook het bestuur en toezicht voor o.a. verenigingen en de stichting geregeld. Daarmee worden de regelingen voor verenigingen en stichtingen in lijn gebracht met die van NV’s en BV’s. 

De WBTR en de stichting

• Raad van Toezicht
  De Raad van Toezicht (RvT) is een intern orgaan van een stichting en houdt toezicht op het bestuur van de stichting. De spelregels die gelden tussen de RvT en de directeur/bestuurder waren eerder niet in de wet geregeld. De WBTR bepaalt nu wel de regels tussen RvT en directeur/bestuurder. Het is overigens niet verplicht een RvT te hebben. 

• One tier board
  Een alternatief voor een toezichthoudende RvT met directeur/bestuurder is een zogenaamde ‘one tier board’. Dit houdt in dat toezichthouders en bestuurders samen een bestuur vormen. In dit geval bestaat het bestuur uit uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. Per bestuurslid wordt vastgelegd welke rol hij of zij vervult. 
  Bij een RvT spreek je van een ‘two tier board’. De WBTR regelt straks ook de spelregels van de ‘one tier board’. Net als een RvT is het model ‘one tier board’ niet verplicht. 

• Taakvervulling bestuurders en leden RvT
  Met de invoering van de WBTR wordt bepaald dat bestuurders en toezichthouders zich bij de vervulling van hun taak moeten richten naar het belang van de stichting. Dit was al bepaald in de wet voor een NV en een BV. Nu wordt dit ook bepaald voor stichtingen.

• Tegenstrijdig belang
  Het kan zijn dat er tegenstrijdige belangen zijn tussen de stichting en één of meerdere bestuurders/toezichthouders. De WBTR bepaalt nu dat degene met een belangenconflict niet mag deelnemen aan de besluitvorming over het betreffende onderwerp. 

• Ontstentenis- en beletregeling
  De statuten van de stichting moeten worden aangevuld met een bepaling waarin staat wat er moet gebeuren in het geval van ontstentenis (disfunctioneren) of belet (b.v. bij langdurige ziekte) van bestuurders. 
  In de statuten moet worden vastgelegd wie beslissingsbevoegd is als niemand van het bestuur meer een besluit kan nemen. Een stichting moet dit regelen bij de eerstvolgende statutenwijziging. Dat kan direct, of over een paar jaar plaats vinden.

• Aansprakelijkheid in faillissement
  In geval van faillissement worden de regels van een stichting gelijkgetrokken met die van een NV en een BV. Bij faillissement kan de curator de (dagelijks) bestuurder aansprakelijk stellen voor het tekort in faillissement als het bestuur zijn taak onbehoorlijk heeft vervuld en het aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Dit wordt vastgelegd in de WBTR.
  
• Beperking meervoudig stemrecht binnen het bestuur
  Het meervoudig stemrecht wordt beperkt. Dit betekent dat een bestuurder van een stichting niet méér stemmen mag uitbrengen dan de rest van de bestuurders bij elkaar. Op deze manier wordt voorkomen dat één bestuurder alle zeggenschap heeft. Als er in de statuten toch zo’n regeling staat, dan gelden die nog tot uiterlijk 5 jaar na inwerkingtreding van de WBTR. Daarna komen ze automatisch te vervallen.

Statuten wijzigen?
Zodra de WBTR op 1 juli 2021 in werking is getreden, moeten de statuten van de stichting bij de eerstvolgende statutenwijziging worden aangepast. 
Het is raadzaam de beoogde wijzigingen alvast vast te leggen en in een bestuursvergadering en/of in een vergadering van de RvT vast te stellen.

Disclaimer: Dit artikel is algemeen informerend en heeft geen juridische status. 

Het is een actueel onderwerp: diversiteit en inclusie.

Beleidsplannen staan er vol mee: “Wij staan voor diversiteit en inclusie: iedereen telt mee en mag meedoen.” Prima.

Maar wat kun je hiermee als RvT en bestuur? Wat is de rol van de Raad en het bestuur in deze? Hoe weet je dat de organisatie daadwerkelijk staat voor een inclusieve samenleving en organisatie?

Wij geven 5 tips:

1. Nulmeting

Laat de bestuurder van de organisatie met de personeelsvertegenwoordiging de QuickScan (nulmeting) Culturele Diversiteit uitvoeren. https://codeculturelediversiteit.com/quickscan-culturele-diversiteit/

Deze scan zoomt in op de thema’s Publiek, Personeel, Programma en Partners. Welke score krijgt deze nulmeting? Is de uitkomst een verrassing? Wat zijn aandachtspunten en wat gaat al goed?

Tip: Vraag eens door als RvT. 

De eerste vraag van de QuickScan is: ‘Het management draagt het belang van diversiteit voor de organisatie uit.’

Een andere vraag van de scan: ‘Bij het samenstellen van de selectiecommissie bij een vacature wordt gelet op culturele diversiteit.’ Vraag van de RvT: ‘Hoe gaat het bestuur hiermee om als er geen commissieleden beschikbaar zijn met een niet Nederlandse achtergrond? Hoe doorbreek je deze vicieuze cirkel?’  

Vooral doorvragen

Vraag eens door op welke manier al wordt samengewerkt met partners om een intercultureel programma te ontwikkelen. Wie zijn die partners? Hoe onderschrijven zij een inclusieve samenleving? 

2. Concrete doelstellingen

Kijk of het bestuur concrete doelstellingen heeft gedefinieerd als het gaat om diversiteit en inclusie. Waar wil het bestuur met de organisatie over een jaar staan? En over 3 jaar? Zijn er streefcijfers geformuleerd voor het aantrekken van medewerkers met een cultureel diverse achtergrond? Bevat het beleid van programmering specifieke doelstellingen om het programma aan te laten sluiten op een cultureel divers publiek? 

3. Doelgroepen benoemen

Heeft het bestuur doelgroepen benoemd van de organisatie? Als er gesproken wordt over doelgroepenbeleid, welke doelgroepen zijn dit dan? Diversiteit gaat o.a. over bezoekers met een diverse culturele achtergrond. Maar ook bezoekers met een fysieke beperking, zoals doven en slechthorenden, visueel beperkten en bezoekers die de organisatie bezoeken in een rolstoel. Welke communicatiekanalen worden ingezet om de doelgroepen te benaderen, welke programma’s worden aangeboden voor de diverse doelgroepen en komen deze tot stand in samenwerking met een vertegenwoordiging van de doelgroep? 

Samenstelling RvT/bestuur

Kijk eens naar de samenstelling van de RvT/het bestuur. Hoe divers is de samenstelling? Is de RvT een afspiegeling van de diversiteit waar de organisatie voor staat? Hoe kom je als bestuur tot een diverse samenstelling met een afspiegeling van de inclusieve organisatie die je nastreeft? 

Afspiegeling in medewerkersbestand

Vertegenwoordigen de medewerkers en vrijwilligers van de organisatie de doelgroepen die je als bestuur voor ogen hebt? Je kunt dit punt ook omdraaien: voelt de bezoeker zich welkom en thuis in jullie organisatie? 

Hulp nodig?

Wil jij als lid van de RvT of het bestuur concrete doelstellingen bepalen op het gebied van diversiteit en inclusie en heb je hier wat hulp bij nodig?

Wij helpen je graag! Met de medewerkers uit de organisatie bepalen we met elkaar na het uitvoeren van de QuickScan Diversiteit & Inclusie concrete doelstellingen met een tijdpad. Dit krijg je uitgewerkt in een toegankelijke en praktische presentatie waarmee je ook goede sier kunt maken bij subsidieverstrekkers! Uiteindelijk blijven inkomsten noodzakelijk voor de continuïteit van jouw organisatie. 

Het meest gelezen blog van Cirkeltoezicht is de blog ‘4 vaardigheden voor een goede voorzitter’. Het onderwerp leeft. Welke competenties heb je nodig als goede voorzitter? En wat wordt van je verwacht? In dit blog schrijven wij over het belang van onpartijdigheid van een voorzitter, het zelfverzekerd en koersvast zijn. En het belang van samenvatten zodat voor iedereen duidelijk is wat is besproken en besloten. 

In tijden van Corona zijn er heel andere vaardigheden nodig voor een goede voorzitter. Het werken volgens plan en een strakke regie op de agenda is even minder van belang. 

Maar wat is dan wél belangrijk in tijden van corona? 

Zorg hebben voor de gezondheid en het welzijn van vrijwilligers en medewerkers van de organisatie. We maken ons allemaal zorgen om onze gezondheid, de gezondheid van familie en andere naasten. Partners verliezen mogelijk hun baan en voor veel mensen is de toekomst onzeker. Besteed hier als bestuur of RvT zorg aan. De zorg voor personen is even belangrijker dan de zorg voor de instelling die minder bezoekers ontvangt. 

Ander perspectief

Worden de RIVM-maatregelen, met name de branche specifieke, toegepast? Maak bespreekbaar wat dit betekent voor de bezoekers, de vrijwilligers en de medewerkers. Sta erbij stil dat al die maatregelen het werk even minder makkelijk maakt. Er kan een stuk minder efficiënt worden gewerkt. En bekijk het ook eens vanuit het perspectief van de bezoeker. Hoe word je ontvangen? Is de toegang open? Nodigt het uit?  

Innovatie

Is er ook voldoende innovatiekracht binnen de organisatie? Na het nemen van de eerste maatregelen wordt overgegaan naar een nieuwe fase. De effecten van Corona zullen we nog lang blijven voelen. Wordt er voldoende nagedacht over alternatieve dienstverlening waarbij minder bezoekers tegelijk de organisatie fysiek kunnen bezoeken? Is er al een online of virtueel aanbod? Is dit ook gemakkelijk toegankelijk? En, heel belangrijk, kunnen de medewerkers en vrijwilligers de omslag maken die nodig is? 

Continuïteit

Bespreek met elkaar de consequenties van Corona voor de continuïteit van de organisatie. Denk aan de samenstelling van het bestuur. Past de samenstelling van het bestuur bij de uitdaging die er momenteel ligt? Wellicht is het goed dat bestuursleden op dit moment afscheid nemen en er nieuwe instroom plaats vindt.  

Diversiteit

Wat betekent Corona voor de diversiteit van de bezoekers? We zien dat vooral senioren voorzichtig zijn. Het aanbod voor jongeren is beperkter. De diversiteit van de bezoekers neemt op die manier zomaar toe.  

Financiën

En uiteraard is aandacht voor de financiële consequenties van belang. De fysieke entree inkomsten en horeca inkomsten nemen af. Onderzoek welke regelingen er zijn om deze gemiste inkomsten op te vangen en denk na over nieuwe bronnen van inkomsten.  

Terug naar de voorzitter. Voor hem of haar geldt: houd het hoofd koel en neem de hierboven genoemde punten mee.   

Wil je jouw voorzitterskwaliteiten verbeteren? Of wil je deze ontwikkelen? Neem dan gerust eens vrijblijvend contact met ons op! 

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Ulrike Schild-Kamlah. Zij is Hoofd Geo-Informatie bij het Kadaster.

Welke bestuurs- of toezichtfunctie(s) bekleed je?

“Ik ben Hoofd Geo Informatie van de afdeling Topografie van het Kadaster Het Kadaster is houder van de Basisregistratie Topografie (BRT). De BRT bestaat uit digitale topografische bestanden op verschillende schaalniveaus. Deze verzameling topografische bestanden is beschikbaar als open data. Dat betekent dat het Kadaster deze gegevensbestanden kosteloos en met minimale leveringsvoorwaarden ter beschikking stelt. Bij het Kadaster heb ik sturing gegeven aan meerdere veranderingstrajecten. Daarnaast ben ik lid van de Raad van Toezicht van Humanitas Deventer.”

Wat spreekt je aan in Humanitas? Want het is wel een heel andere organisatie dan het Kadaster!

“Zorg is echt een tegenhanger van de sector waarin ik werk. Dit is wat ik zocht! Op bestuurlijk niveau wilde ik mij graag verder ontwikkelen. Ik zag een vacature, solliciteerde en werd aangenomen. Ik heb grote affiniteit met de zorg en mijn interesse ging uit naar de zachte sector, in aanvulling op mijn werk. Als lid van de RvT van Humanitas bracht ik mijn kennis en ervaring en kwaliteiten graag in.

Een nieuwe omgeving, dus heel leerzaam en voor mij een nieuwe uitdaging.” 

Kun je iets meer vertellen over Humanitas?

“Humanitas is een zelfstandig woonzorgcentrum in de Deventer wijk Keizerslanden voor senioren met een behoefte aan ondersteuning op gebied van wonen, welzijn en zorg. Samen zorgen wij ervoor dat mensen zichzelf kunnen zijn in een huiselijke woonomgeving. Ook is Humanitas met al haar functies en mogelijkheden “een goede buur” voor de wijkbewoners. Binnen Humanitas gaat het leven door, met enthousiaste, positieve mensen om je heen. Die met een lach en een traan volop in het leven staan. Humanitas creëert een herkenbare woonomgeving waarbij de begrippen welzijn en welbevinden centraal staan. Dit draagt bij aan een verhoogde kwaliteit van leven en daarmee aan een gezellig woon- en leefklimaat. Bij Humanitas is er altijd wat te doen. Dagelijks organiseren wij veel activiteiten.

Het is prachtig om als lid van de Raad van Toezicht hierover mee te mogen denken.”

Heb je een opleiding gevolgd om deze toezichthoudende functie te bekleden?

“Jazeker! Ik heb in 2014 de Leergang Toezichthouder van NVTZ gevolgd. Tijdens deze opleiding heb ik veel geleerd en was ik onderdeel van een mooie groep mensen met veel diversiteit. Een heel belangrijk punt dat ik heb geleerd is: ‘Ga niet op de stoel van de bestuurder zitten’. Ook heb ik veel kennis opgedaan over het reilen en zeilen in de zorg. Het was voor mij op dat moment onbekend terrein. Zeker de verschillende geldstromen waar je mee te maken hebt in de zorg. Dat heb ik mezelf snel eigen kunnen maken.” 

Wat breng jij als persoon in relatie tot je werk in een RvT?

“Mijn ervaringen binnen andere organisaties, mijn creativiteit en zeker mijn neiging grenzen op te blijven zoeken! Binnen onze  RvT zit veel expertise en zeker de laatste jaren meer diversiteit. Discussies, afwijkende stellingen zijn in discussies waardevol.

Terugkijkend zie ik dat de Raden van Toezicht over het algemeen meer diversiteit krijgen. Ik vind dit heel belangrijk en heb hier een bijdrage aan proberen te leveren. Diversiteit was 10 jaar geleden niet echt aan de orde.”

Zijn er veranderingen geweest in de afgelopen 8 jaar die jij belangrijk vindt?

“Aanvullend op het punt van diversiteit, dat de RvT nu bestaat uit goede professionele leden en dat wij er voor worden betaald. De samenwerking met bestuurder is ook veranderd, het samen neerzetten van een nieuwe visie en deze ook samen doorleven is hier een voorbeeld van.”

Vind je de vergoeding belangrijk?

“Niet altijd, maar ja, ik vind dat inzet van kennis en ervaring gewaardeerd mag worden. Bij Humanitas wordt nu een vergoeding aan de toezichthouders toegekend. De eisen die gesteld kunnen worden aan een nieuwe lid Raad van Toezicht zet dit ook in een ander perspectief.” 

We spraken eerder over de opleiding die je hebt gevolgd. Is er voor de RvT ook een potje voor verdere educatie?

“Ja, binnen de RvT is er sprake van mogelijke permanente educatie. Wij koppelen binnen de RvT ook terug als wij een opleiding of bijeenkomst hebben gehad.”

Vind jij dat er termijnen benoemd moeten worden bij een RvT? Met andere woorden hoe kijk jij aan tegen de maximale zittingsduur van een Lid RvT?

“De maximale zittingsduur van de leden van onze RvT bedraagt  2 periodes van max 4 jaar. Dat is prima, nieuwe instroom houdt een ieder scherp en brengt altijd weer een nieuwe dynamiek. Dit geldt zeker voor een voorzitter. Deze is van cruciaal belang in een Raad van Toezicht.”

Wat zie jij als algemene verbeterpunten voor Raden van Toezicht?

“De onderlinge verhoudingen zijn heel erg belangrijk. Het is belangrijk in elkaar en in de onderlinge samenwerking te investeren. En wees open naar elkaar. Diversiteit is belangrijk om te kunnen kijken vanuit verschillende invalshoeken. Daarmee zijn wij als Raad van Toezicht Humanitas op de goede weg maar we kunnen nog altijd groeien.”

Houden jullie (jaarlijks) een zelfevaluatie als RvT?

“Ja en deze evaluatie heeft een keer plaats gevonden onder externe begeleiding. Dit werd door ons allen als zeer positief ervaren.  Een extern begeleider is objectief en kan vanuit zijn positie een spiegel voorhouden. Een procesbeleider die geen onderdeel is van het team is absoluut van toegevoegde waarde. Een bijkomend voordeel is dat je je als raad eerder als team gaat opstellen.”

Heb jij een rolmodel?

“Nee, ik heb geen specifiek rolmodel. Ik kan wel bewondering hebben voor een inspirerend persoon, iemand die mij aan het denken zet, of een persoon die een mooi boek of gedicht geschreven heeft.”

Ben je bekend met de Governance Code Cultuur?

“Ja, de statuten zijn net gewijzigd op basis van de actuele Governance Code.”

Werken jullie met een profielschetsen voor leden van de RvT?

“Jazeker. Omdat een aantal leden zullen aftreden, wordt hier de nodige aandacht aan geschonken. Zeker gezien alle toekomstige veranderingen, wil je een goede vertegenwoordiging van bestuurlijke/toezichthoudende ervaring, financiële en zorginhoudelijke deskundigheid. Ook de competenties samenwerking, communicatie, netwerken e.d. zijn van belang. Eigenlijk is het hele pallet tegenwoordig van belang. En wij zoeken dan meestal ook kandidaten die meer dan één aspect van het profiel kunnen invullen.” 

Kun je iets vertellen over de manier waarop de laatste zelfevaluatie is uitgevoerd?

“Het was aan een collega en mij om de zelfevaluatie van de RvT voor te bereiden. De methodiek stond nog niet vast. Met een spindiagram hebben wij diverse aspecten in kaart gebracht. Het mooie was dat ons beeld hierin uniform was.

Na het in kaart brengen zijn we verder gegaan met het Zelfevaluatiespel van Cirkeltoezicht. Ik was op zoek naar een passende tool en met wat zoeken op internet kwam ik bij Cirkeltoezicht terecht. Wij hebben de kaarten gebruikt om het gesprek met elkaar aan te gaan. Over één kaart ben je al snel een half uur in gesprek. Dat werkte perfect.

Ik kan iedereen dit spel aanraden.”