In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit binnen besturen en Raden van Toezicht zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Anneke Westerlaken. Anneke is onderdeel van het bestuur van CNV Connectief en verantwoordelijk voor de portefeuille Zorg & Welzijn.

Quote Anneke: “De vraag wat goed ouderschap is, is relevanter dan de vraag hoeveel je werkt.”

Anneke Westerlaken is 36 en woont in Utrecht samen met haar vriend en twee dochters. Sinds mei 2018 is ze onderdeel van het bestuur van CNV Connectief en verantwoordelijk voor de portefeuille Zorg & Welzijn.

Het CNV is een vakcentrale. Daar zijn verschillende bonden bij aangesloten, CNV Connectief is daar één van. De vakcentrale heeft een bestuur, bestaande uit een dagelijks bestuur aangevuld met de voorzitters van de aangesloten bonden en de bonden hebben ieder hun eigen bestuur.

Vanaf 1 januari 2020 krijgt de CNV Vakcentrale een nieuw bestuursmodel bestaande uit bestuursleden van de aangesloten bonden en zonder een apart dagelijks bestuur. Anneke wordt lid van dat bestuur met onder meer de portefeuille CNV Internationaal. Ook is ze verantwoordelijk voor zaken als medezeggenschap, diversiteit en inclusie, aansluiting onderwijs en de arbeidsmarkt. In dat nieuwe bestuur is Anneke de enige vrouw.

CNV Internationaal, wat houdt dat dan in? Juist omdat het CNV een nationale organisatie is, toch?

“CNV Internationaal is niet zo’n heel bekende organisatie terwijl we daar machtig mooie dingen doen. Ze hebben projecten in Zuid Oost Azië, Afrika en Zuid-Amerika om daar te helpen met het opbouwen van de sociale dialoog en het sterker maken van de vakbeweging. Ze werken bijvoorbeeld mee aan de Sustainable Development Goals[1] van de Verenigde Naties. En ook hebben ze acties rondom ‘gender based violence’. [red: Gendergerelateerd geweld is een van de meest opvallende mensenrechtenschendingen in alle samenlevingen. Gendergerelateerd geweld is geweld gericht tegen een persoon vanwege hun geslacht. Zowel vrouwen als mannen ervaren gendergerelateerd geweld, maar de meeste slachtoffers zijn vrouwen en meisjes.] Ze zijn o.a. actief in de kledingindustrie. Het gaat dan vooral om het helpen opbouwen van vakbonden in vaak opkomende economieën.”

Hoe ben je in deze functie terecht gekomen? Kun je iets vertellen over je loopbaan?

“Ik ben een typische stapelaar. Ooit ben ik begonnen op de Mavo. Het advies was om hierna naar de HAVO te gaan omdat ik mijn vermogen om te leren een beetje aan het weggooien was. Maar ik wilde in Utrecht naar school en het MBO was daarvoor de beste route.
Als 17-jarige stagiair kwam ik terecht in een asielzoekerscentrum. Dat was best pittig. Ik kwam toen in aanraking met leeftijdsgenoten die soms helemaal alleen gevlucht waren uit bijv. Sierra Leone en vaak onder heel schrijnende omstandigheden.
Ik heb toen ook stagegelopen bij CNV Jongeren en ben daar ook lid geworden. Dat was het eerste zaadje dat werd gepland.
Na het MBO ben ik HBO Maatschappelijk werk gaan doen. Ook daar werd ik weer geconfronteerd met de onderkant van de arbeidsmarkt.”

“Na mijn HBO heb ik nog een Post HBO Management in de Welzijn gedaan. Inmiddels was ik toen 23-24 en begon ik als maatschappelijk werker op een plek waar jongeren verbleven die geen vaste woon- of verblijfplaats hadden. Ik vond werken gelijk ontzettend leuk. Dus was ik in no-time lid van allerlei klankbordgroepen en zat ik in de OR. Daar dacht ik overal en nergens over mee als het ging over de ontwikkeling van de organisatie.”

“Op enig moment gingen we als organisatie fuseren. Ik mocht toen een tijdje teamleider zijn van de ondersteunende diensten van die welzijnsorganisatie. Dat was voor mij ook wel een harde leerschool. Daar werkten ook mensen die niet per se op die fusie zaten te wachten. Het was een samengeraapt team dat de ondersteuning deed. Dit team moest als eerste onderdeel worden van die andere, 10 keer grotere, organisatie.

De mensen in het team zaten niet op mij te wachten als 26-jarige teamleider. Ze vonden dat ik geen flauw idee had van hun werk.” [Lacht hartelijk] “Waar ze ook gelijk in hadden trouwens. Laat staan dat ik dat als broekie die net binnen kwam dat voor ze zou gaan regelen. Het was voor mij ook wel een harde leerschool.
Ik dacht: ‘In een 10 keer grotere organisatie kan er toch ook veel meer? Ja, je moet misschien 10 minuten verder fietsen. Maar wat maakt jou dat nou uit?’  Daar dacht ik dus veel te makkelijk over. Er waren mensen bij die al 30 jaar bij die kleine organisatie in dienst waren. En die daar ook bewust voor gekozen hadden. Die mensen gingen opeens van een solistische functie naar het functioneren in een team van 10 mensen. Die hadden natuurlijk het gevoel dat ze hun autonomie kwijtraakten.

Er was naar mijn idee ook te weinig aandacht voor werk en dagbesteding. Het ging vooral over medicatie, contact met familie, etc. Van die typische dingen die je leert om het als hulpverlener over te hebben. Het ging heel weinig over de vraag: waarom zit je thuis te blowen en ben je niet naar het uitzendbureau gegaan? Of waarom heb je nog geen stageplek gevonden? De mensen die wij hielpen die werk hadden of een zinvolle dagbesteding, daar ging het substantieel beter mee dan met mensen die dat niet hadden.

Die twee dingen hebben bij mij de voedingsbodem gelegd voordat ik de overstap heb gemaakt naar CNV Jongeren.

Ik zag op een gegeven moment dat er een nieuwe wet aankwam, de Wet Investeren Jongeren. De dak- en thuisloze jongeren die onder deze wet zouden gaan vallen, daar werkte ik mee. En ik vroeg me af waar zij nou in het geheel een stem hadden. CNV Jongeren kon ik daarom als gereedschap gebruiken om wat ik hoorde van die groep ook meer op beleidsmatig niveau te laten horen. Ik deed dat toen uit een gevoel van onrechtvaardigheid en onbegrip. Want ik vroeg me steeds af waarom wordt er eigenlijk niet gepraat met de mensen waar het over gaat?

Nu besef ik dat het een heel belangrijke drijfveer voor mij is in wat ik daarna aan keuzes heb gemaakt. Met dat in mijn achterhoofd heb ik de overstap naar CNV Jongeren gemaakt. En daar heb ik 5 jaar gewerkt.”

Hoe is die overstap gegaan?

“Ik heb er drie keer gesolliciteerd en ben pas de derde keer aangenomen.” [Lacht wederom hartelijk.]

 Waarom ben je er na de tweede keer niet mee gestopt?

“Ik snapte waarom het voor mij op dat moment niet de goede plek was. Het weerhield me trouwens niet om de relatie goed te houden en als vrijwilliger actief te blijven. Ik adviseer mensen ook wel om dingen je niet al te snel persoonlijk te laten raken. Dat je vooral professioneel blijft kijken naar hoe je ook zelf functioneert in een netwerk. Want het was voor mij wel makkelijk geweest om te denken: ‘Ik ben hier lid, heb hier stagegelopen en nu willen jullie me niet.’ Als ik in die rol was geschoten, was dat volstrekt niet effectief geweest.

En natuurlijk zat er iets van trots in mij dat dacht ‘wat denk je wel om mij af te wijzen?’ Maar ja, daar mag je dan een dag voor mokkend op de bank onder een dekentje liggen. Daarna moet je gewoon weer verder!

Bij CNV Jongeren heb ik 5 jaar gewerkt waarvan 2 jaar als directeur. Toen was ik jong. Ik had net kinderen. Eén van 1 jaar en een die nog geen jaar oud was. Ik weet nog dat ik een gesprek voerde een week voor mijn uitgerekende bevallingsdatum en het tweede gesprek acht dagen erna.”

Typeert het de organisatie dat ze jou dan zo’n kans geven? Heb je het afgedwongen? Of had je een voorbeeldfunctie?

“Wat ik toen denk ik wel slim heb gedaan, is dat ik vrij snel na mijn bevalling heb laten zien dat ik er nog was. Vijf dagen na mijn bevalling ben ik hier alvast gaan lunchen. Gesprekken met mensen te voeren en melden dat ik wel weer toe was aan iets anders dan luiers verschonen. En dat zorgde ervoor dat ze me durfden te vragen voor de tweede ronde.
En dat je daar vervolgens zit met twee kloppende borsten omdat je lijf zegt dat het borstvoeding moet geven, tja dat is dan zo.

Het voordeel daarna was dat ik als leidinggevende dan soms ook gewoon mijn dochter meenam. Soms deed ik een briefje op de deur ‘even kloppen’ of ‘niet binnenkomen’. Dat deed ik dan alleen als er iets heel belangrijks was hoor. Maar er zijn dus tijden dat ik dat gewoon gedaan heb.”

Heb je daarin een voorbeeld gehad? Ben je zo opgevoed?

“Ik denk dat het voor mij een voordeel is geweest dat ik juist geen voorbeeld had. Ik was 28 en 30 toen ik mijn kinderen kreeg. In de randstad is dat jong voor een hoogopgeleide vrouw. En ik was nog niet besmet met een norm. Zo ben ik dus zelf een beetje gaan ontdekken wat wel en niet goed aanvoelt.

Ik ben nu 36 en veel van mijn vriendinnen krijgen net kinderen of hebben net een baby. Die nemen echt hun kind niet mee naar hun werk. Als ik vertel dat ik dat wel deed dan kijken ze me aan alsof ik van een andere planeet kom.

Ik neem mijn dochters nog steeds af en toe mee naar kantoor. Pas had ik een overleg op woensdagmiddag. Toen heb ik gemeld dat ik wel kon komen maar dan mijn dochters mee zou nemen. Die kunnen zichzelf prima vermaken. Ik zet ze dan ergens neer met een spelletje of een tekening. Af en toe doe ik dat dus nog steeds. Ik kondig het wel aan. Het is wel kiezen waar je dat kunt doen.”

Hoe ziet je bestuur eruit? Hoe stel jij je daarin op?

“We zijn nu met een bestuur van vier bij CNV Connectief. We hebben een voorzitter van het bestuur als geheel. Verder hebben we 3 sector voorzitters die allen hun eigen portefeuille hebben, waarvan ik Zorg & Welzijn heb.

Ik heb het geluk dat mijn collega’s goed met compliance, financiën en begrotingscyclus zijn. Ik kom vooral van de menskant. Als ik mag kiezen wat ik ga doen, dan is het nieuwe plannen maken en meer visie en strategie.

Ik ben jong. Dit is mijn eerste baan met een bestuurlijke verantwoordelijkheid van deze omvang. Ik heb het geluk dat mijn collega-bestuurders meer ervaring hebben. Waardoor ik kan leren en groeien en nog een keer onderuit kan gaan.”

Je bent wel verantwoordelijk voor de portefeuille Zorg & Welzijn

“Het helpt dat ik zelf uit die sector kom. Onze samenwerking in het bestuur is zo dat iedereen heel goed van elkaar weet waar hij/zij goed in is. Daar ook op wordt ingezet. Maar ook dat we dilemma’s goed met elkaar kunnen delen. Bijvoorbeeld nu rondom de stakingen in de ziekenhuizen. Dan kun je met elkaar scenario’s doordenken hoe het kan aflopen. En wat handig is op dat moment. Er is een goed vertrouwen onderling. In het nieuwe bestuur van de CNV Vakcentrale moet dat nog groeien.”

Is er voor het CNV een algemene Governance Code die van toepassing is?

“Nee, er is geen algemene Governance Code die voor vakbonden van toepassing is. We hebben ook geen eigen code. Wij werken meer vanuit principes, transparantie, goed bestuur. Verder zijn wij een vereniging, dus we hebben statuten. En het hoogste orgaan is altijd de algemene ledenvergadering. Wij zijn dus van nature een gezond gecontroleerde organisatie. Wij kunnen geen grote besluiten nemen zonder dat onze leden daar de laatste stem in hebben. We hebben een RvT en die spreekt namens de vereniging. Dat dwingt je tot gedeeld leiderschap en om de brede consensus op te zoeken.”

Stel dat er een nieuw plan wordt opgesteld, hoe loopt dan het advies?

“Het hangt er vanaf waar het over gaat. Bijvoorbeeld het vaststellen begroting.

Als wij een jaarplan maken met ons MT over de focus voor volgend jaar. Dan wordt de strategie waaruit die focus voortvloeit vastgesteld met de leden. En ook de begroting moet worden vastgesteld in een Algemene Ledenvergadering. Dus je kunt geen grote besluiten nemen zonder dat je leden daarmee akkoord zijn.

En ook als wij nu bijvoorbeeld tot een cao-akkoord komen bij de ziekenhuizen. Dan kun je dat positief of neutraal voorleggen aan je achterban. Dat zijn dingen waar we met actieve leden over van gedachten wisselen.

Iedere sector heeft een sectorbestuur, bestaande uit leden. De zittingstermijnen in de vereniging zijn vier jaar en kunnen niet eindeloos worden verlengd.”

Houden jullie als bestuur ook reflectiemomenten met elkaar?

“Ja, we hebben recentelijk met het hele bestuur een EQ test afgenomen. En die met elkaar besproken. Wij hebben een hele goede Raad van Toezicht. We hebben een heel erg confronterende maar ook steunende RvT. Dus ook tijdens deze vergaderingen gaat het niet alleen maar over de voortgang van de begroting of strategie maar gaat het ook over ons eigen functioneren.”

Je bent in het nieuwe bestuur straks de enige vrouw. Hoe belangrijk is dat voor je?

“Ik heb gehoopt dat het niet zo belangrijk voor me was. En dat is het wel. Het beeld dat mensen hebben van leiderschap is veelal mannelijk. Het is goed voor mij om me ervan bewust te zijn dat ik vaak een uitzondering ben. Ik ben letterlijk de enige vrouw en bijna overal de jongste. Ik moet soms twee keer zo goed voorbereid aan tafel stappen als sommige anderen.”

Onderschatten ze je niet ook soms?

“Ik ben een opgewekt en positief iemand. Ik zoek altijd en overal de samenwerking. Dat maakt dat ik als ongevaarlijk word ervaren. Ik ben ondernemend, wil dingen voor elkaar krijgen. Als wordt gezien dat ik een bepaalde effectiviteit heb, dan word ik mogelijk als bedreiging gezien. En dat dan in de combinatie jong en vrouw zijn. Ik ga niet het gevecht aan. Bijna nergens en ook principieel niet.

Het is als vakbond heel makkelijk om je te profileren. Het vechten voor je bestaansrecht wordt, als je niet oppast, een basishouding die ook heel zuur kan worden. Die kan ervoor zorgen dat je juist de verschillen gaat vergroten t.o.v. je collega’s. Daar begin ik pertinent niet aan. En hetzelfde geldt voor het afzetten tegen ZZP-organisaties of roepen dat flexibiliteit de bron van al het kwaad is.

Ik vind dat je het op ideeën en op visie moet proberen te doen en niet op het afzetten tegen. Dat is ook hoe ik zelf in elkaar steek. En dat is soms best moeilijk vol te houden.

Wij zijn als CNV op heel veel gebieden niet de grootste. Dat is vaak het FNV. Wat mij betreft mag je ook op inhoud en op visie positie innemen. Je hoeft je er niet naar te gedragen dat je de kleinste bent, of dat je het moeilijk hebt. Dat helpt denk ik wel om, ook als het moeilijk is en je in de verdomhoek zit als bond, om er toch wat van te maken.”

Wat voor ideaalbeeld heb jij rondom besturen en vrouwen?

“Ik ben heel blij met het advies van de SER [red: Sociaal Economische Raad: adviescollege van de regering] om diversiteit te bevorderen en het (ingroei)quotum. Typisch mannelijk of vrouwelijk leiderschap, daar geloof ik niet in. Er zijn mensen die bepaalde dingen kunnen. En ik geloof dat mannen over het algemeen makkelijker gezien worden voor wat ze kunnen dan vrouwen. En als je dus de helft van de populatie werkenden aan de kant zet omdat je minder goed oog hebt gekregen voor wat zij kunnen, dan doe je gewoon je organisatie en de samenleving tekort.

Maar het begint er wel bij dat vrouwen ook durven te kiezen voor meer werken. In de zorg werken vrouwen ongeveer 25 uur per week, soms zelfs nog minder. Dan ben je niet eens financieel zelfstandig uitgaand van een gemiddeld zorgsalaris. En als je weet dat 4 op de 10 huwelijken stukloopt, is dat een enorm potentiele armoedeval.

Ik vind de focus op een meer diverse top helemaal prima. Maar er moet ook focus zijn voor de infrastructuur er naartoe. Er zijn ook heel veel vrouwen, ook met een migratie achtergrond, die überhaupt niet kiezen voor werk. Vrouwen die ook steeds hoger opgeleid raken maar voor wie het niet normaal is om te kiezen zelf te gaan werken. Ik vind dat de aandacht daarvoor én voor de deeltijdfactor veel groter moet worden. En de weg naar werk moet ook veel makkelijker worden. Het moet echt van beide kanten komen. Ik geloof in de druk van het quotum maar ik geloof ook dat je er aan de andere kant voor moet zorgen dat meer werken en de vrijheid om daarvoor te kiezen groter wordt.”

Waarom is die vrijheid er niet?

“Die is er niet omdat werk en zorg combineren vaak ingewikkeld is. Met name in de zorg waar roosters zijn opgeknipt. Je werk vaak ’s morgens een paar uur en ’s avonds een paar uur. Dus als je dan 32 of 36 uur wilt werken dan ben je daar, bij wijze van spreken, 7 dagen per week mee bezig.

Die vrijheid is er niet omdat heel veel mensen het werk te zwaar vinden. Dat is ook onderzocht. Er zijn mensen die vinden dat het fysiek of emotioneel te zwaar werk is om meer uren te werken. Daarnaast wordt de financiële noodzaak niet gezien. En die is er soms ook niet. Als je meer gaat werken ben je niet altijd financieel gunstiger uit. Dat is absurd.

Dat is ook vooral korte termijn denken. Als je berekeningen maakt en je gaat drie dagen werken en je krijgt dan wel net die zorg- en huurtoeslag dan kan het dus echt voordeliger zijn om niet je aantal uren uit te breiden naar 32 of 36 uur.

En het zit in de sociale normen.

Toen ik zwanger was, vroegen sommige mensen: ‘Zie ik je straks nog?’ Zelfs sommige samenwerkingspartners. Waarop ik antwoordde dat ik niet hoopte te overlijden tijdens de bevalling. Ik dacht echt: ‘Wat is dat nou voor klote vraag om te stellen?’ Mijn vriend kreeg die vraag echt nooit hoor. Dus de sociale norm is echt wel hardnekkig.”

Hoe kan dat dan? In de volcontinue diensten in de haven lukt het wel om mensen voldoende uren achter elkaar te laten werken?

“Dat komt omdat het voor werkgevers makkelijker is om 6 mensen met kleine contracten te hebben dan 4 met grote omdat je dan minder flexibel bent in te plannen.

Dit is ook een speerpunt geworden in de cao. Dan merk ik dat het fijn is om invloed te hebben. Vroeger was het zo dat als je structureel meer werkte dan de omvang van je arbeidscontract, dan kon je na een jaar vragen om een uitbreiding van je contracturen. Heel veel mensen wisten het niet en deden het niet. Dat hebben we nu omgedraaid. Als je een jaar meer werkt, bijv. 10 %, dan je contractsomvang dan krijg je standaard een contract voor meer uren aangeboden. Dus met dat soort initiatieven proberen we om meer uren werken makkelijker en laagdrempeliger te maken.

Ik durf daar ook wel normerend in te zijn. Want je hoort natuurlijk ook heel vaak dat dit het recht van vrouwen is. En dat het goed is zoals het is.

Wij durven te zeggen dat vrouwen makkelijker de keus moeten kunnen maken om meer te werken. Punt. Er zijn tekorten. Er is risico op een armoedeval als je in een scheiding komt. En het is gewoon onbenut potentieel! Dus wij mogen daar best normerend in zijn door te zeggen dat het voor veel vrouwen goed is. Niet dat iedereen meer moet werken. Maar wel dat de keuze om meer te kunnen werken makkelijker wordt.”

Ben je in die zin dan zelf ook een rolmodel? Jij laat zelf in de praktijk zien dat je werkt en nog jonge kinderen hebt.

“Voor mij is dat gewoon een gegeven. Nog voordat ik zwanger was, hebben mijn vriend en ik daar hele heldere afspraken over gemaakt. Wij gaan niet het patroon van onze ouders herhalen. We gaan het samen doen. We gaan dit gelijkwaardig regelen op basis van hoe wij het graag willen. Niet op basis van inkomen maar op basis van ambitie. Daar gaan we elkaar ook op aanspreken als het uit de pas gaat lopen. Dat maakte dat ik super zeker was van die keus. En zo spraken wij af om allebei 4 dagen te gaan werken.

Ik begon pas te twijfelen toen mijn omgeving daarop reageerde. En daar zat ik vooral heel erg mee in mijn maag toen ik mijn dochter voor het eerst naar de crèche ging brengen en zij begon te janken. Dus zij janken, ik janken. Toen dacht ik: ‘Zie je wel, misschien klopt het toch niet wat ik heb bedacht.’ 

Op enig moment was ik toen met mijn vader uit eten. Ik deelde mijn zorgen en daarop stelde hij me zo’n goede vraag. Hij zei: “Anneke stop even. Wat maakt jou nou een goede moeder? En wat maakt jullie samen goede ouders? Dat zit ‘m toch niet in die 3 of 4 dagen? Hou nou toch op. Doe gewoon wat je hebt afgesproken en laat je niet zo van de wijs brengen door dit soort geneuzel.”

En tot op de dag van vandaag bedenk ik: de vraag wat goed ouderschap is, is relevanter dan de vraag hoeveel je werkt. Of ben je er wel genoeg?

Ik gun anderen om er ook zo, wat fundamenteler, naar te kijken. Dat geeft je ook opeens veel meer vrijheid. Mij in ieder geval!”

Veel vrouwen willen wel een bestuurs- of andere verantwoordelijke functie maar vinden het niet altijd het juiste moment om die functie te aanvaarden. Heb je in het algemeen nog iets aan hen mee te geven als het gaat om het aanvaarden van een bestuursfunctie?

“Je leert dingen pas als je ze doet. Dus ik zou zeggen: begin en neem tegelijkertijd je eigen leerbehoeften serieus. Dat kan naast elkaar bestaan. Ik heb ook een coach. Ik heb een assessment gedaan voordat ik aan deze functie begon en daar kwamen leerpunten uit. Ga daar dan ook mee aan de slag. Het kan allebei. Je mag daar brutaler in zijn en eerlijk in wat je ook te leren hebt.

En als je dat naast elkaar zet dan is er ook minder snel een reden om er niet aan te beginnen.

En stel dat het mis gaat. Het gaat ook mis als je er niet aan begint. En dan heb je er spijt van.”

Heb je zelf nog nevenfuncties naast het werk dat je nu doet?

Anneke is bestuurslid bij de Start Foundation. “Start Foundation is ooit begonnen vanuit Start Uitzendbureau. Dat is verkocht en met het vermogen dat er was is een foundation opgericht. Die ondersteunt allerlei projecten voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ik vind dat echt een feest. De foundation kan zo brutaal zijn als ze maar wil. Ze hoeft geen last of ruggenspraak te houden. De foundation heeft bijvoorbeeld voor prostituees in Amsterdam, om ze een beetje aan hun pandjesbazen te laten ontsnappen, pandjes opgekocht in Amsterdam. Die vrouwen kregen daardoor zelf meer zeggenschap over hun werken en het uitbaten van hun plekken.”

Heb je nog verdere ambities?

“Ik ben niet bezig met mezelf over 10 jaar. Laat ik eerst maar eens waar maken waar ik aan begonnen ben. Daar zit ik nog middenin.

Ik heb wel nagedacht wat ik mensen kan adviseren die graag verder willen komen. Een van de dingen die mij echt wel geholpen heeft in mijn loopbaan is dat ik mijzelf de vraag heb gesteld wat heeft de organisatie als geheel nodig en welke bijdrage kan ik daaraan leveren?

Ik heb me ook nooit verantwoordelijk gevoeld voor een stukje maar voor het geheel van de organisatie. Dat klinkt misschien een beetje groots maar dat is wel hoe ik eigenlijk vanaf mijn eerste baan al over mijn werk dacht. Wat heeft deze organisatie nodig en wat vraagt dat van mij en mijn opstelling? Mijn ervaring is dat als je die verantwoordelijkheid uitstraalt en die nieuwsgierigheid ook hebt om dat te onderzoeken, dan krijg je vaak ook die plaats gegund.”

We weten dat je niet echt een rolmodel hebt.

“Er zijn natuurlijk mensen van wie ik dingen heb geleerd. Ik kom uit een gezin met een gezond arbeidsethos.”

En wat is dat voor jou? Een gezond arbeidsethos?

“Dat heeft vooral met die verantwoordelijkheid te maken. Mijn moeder is 64 en werkt nog in de zorg. Ik heb haar wel eens gevraagd wat ze mij zou adviseren. Want heel veel mensen in haar omgeving willen met vervroegd pensioen of die raken arbeidsongeschikt. Daar gaf ze niet echt een vakbondsantwoord op. Ze zei: “Je moet van werk prioriteit maken. Je moet niet alle gaten dichtlopen voor de kleinkinderen en voor iedereen willen zorgen. Als je je werk prioriteit maakt dan zorg je ook dat je gezond bent om je werk te doen.”

Werk heeft een fundamentele plek in mijn leven. Het is voor mij niet iets dat je er even bij doet. Het heeft er mee te maken dat je een missie hebt. En via werk kan ik mijn visie verwezenlijken. Dat heb ik van huis uit heel erg mee gekregen. Er is ook nooit door mijn ouders tegen mij gezegd ‘doe nou maar een beetje normaal’ of ‘waar haal je het vandaan met al die ambities’.

Omdat ik via de MAVO mijn schoolcarrière begon, lessen miste en bijna van school was gestuurd, was het voor mij misschien helemaal niet logisch om al die ambities te hebben. Ik had ze toch en ik dacht het komt wel. Dus dat vertrouwen heb ik wel heel erg van mijn ouders meegekregen. Dat je er mag zijn en dat je dingen mag uitproberen. Het is niet erg als het niet lukt. Dat heeft wel geholpen.”

Wat geef je je kinderen mee?

“Ik train op zaterdagochtend het voetbalteam van mijn jongste dochter. Dan gaat het heel snel over winnen en dat soort zaken. Onze oudste dochter leert echt supermakkelijk. Die zoekt daarop vaak erkenning van haar intelligentie. Ik geef hen mee dat ze goed zijn zoals ze zijn. En dat als je van betekenis wilt zijn, dat je dat vooral doet in relatie met iemand anders. Dat het dus niet belangrijk is om de wedstrijd te winnen. Maar dat het belangrijker is hoe je bent omgegaan met je teamgenoten en de tegenspelers. Dat dàt uiteindelijk belangrijker is dan de wedstrijd winnen. En dat het heel fijn is als je heel goed bent in wiskunde. Maar dat de vraag die je jezelf kan stellen is of je daar je buurman die er minder goed in is, bij kan helpen. Als daar iets van blijft hangen bij ze, dan ben ik heel blij.

Het is veel makkelijker om je te profileren op het conflict. Ik vind dat je in winnen, winnen moet denken. En niet in winnen – verliezen. Dat is niet altijd logisch. Het is ook moeilijk om dat consequent door te voeren hoor.

Pas kregen we de kans om een belangrijke cao af te sluiten zonder het FNV. Dat zou onze positie in de beeldvorming kunnen versterken. Want we kunnen dan zeggen dat je bij het CNV moet zijn om de afspraken te maken. Wij hebben er toen bij de werkgever op aangedrongen om de FNV ook weer uitnodigen voor de onderhandelingen. De werkgever voelde daar aanvankelijk weinig voor. Als de FNV zichzelf zou melden, dan zou de werkgever echter geen nee zeggen. Dan bel ik dus echt wel naar mijn FNV-collega om te zeggen dat zij zich moeten melden.

Het is natuurlijk veel makkelijker scoren door de ander buiten te laten staan. Maar ik vind dat je jezelf daar ook op moet corrigeren. Hoe meer verantwoordelijkheid je hebt, hoe meer je jezelf moet blijven corrigeren. En om mensen om je heen te hebben die dat ook doen. Dus als je toch die korte afslag wilt nemen om even te scoren dat die mensen je bij de les houden.”

Zie je dat ook om je heen? Jij zit toch bij alle ‘eindbazen’ aan tafel. Zie je ook dat ze zelfreinigend vermogen om zichzelf heen organiseren?

“Soms wel. Soms vind ik de vanzelfsprekendheid waarmee mensen bepaalde dingen zeggen, omdat ze een bepaalde positie hebben verworven, groot. Dan is de ruimte voor twijfel en om tegenspraak organiseren veel te klein is geworden. Dat zie ik wel.

Voorbeeld in onze sector. Deze zomer was er ontzettend veel gedoe over het verschil tussen HBO en MBO-verpleegkundigen. De beroepsvereniging V&VN heeft namens de groep steeds geduwd op dat onderscheid zonder breed en goed te consulteren wat er aan de hand was. Daar hebben vervolgens koppen gerold. Het hele bestuur is afgetreden. En dat kwam omdat ze niet genoeg in de gaten hielden wat dat nieuws nu eigenlijk zou doen met die MBO-opgeleide achterban. Dat hebben ze echt overschat. En daar zijn ze keihard voor gestraft. Ik vind te hard. Want je moet fouten kunnen maken.

Ik loop ook geregeld mee in de wijkverpleging of de ouderenzorg. Omdat dat beter is dan een rapport lezen of een gesprek houden met de minister. Als je niet oppast is dat wel het eerste dat sneuvelt in je agenda. En dat is echt zonde.”

Dus wel met je ‘poten in de modder blijven staan’?

“Ja, ik geloof daar echt heel erg in. En ik zie ook dat de zorgorganisaties die nu minder last hebben van de tekorten en waar men het meest tevreden is over het bestuur, dat zijn ook de organisaties waar zo’n bestuurder dat ook gewoon doet.”

[1] Kijk voor meer informatie op https://www.undp.org/content/undp/en/home/sustainable-development-goals.html

Recentelijk heeft het Europese Hof een relevante uitspraak gedaan over BTW voor de toezichthouder van een maatschappelijke organisatie. 

Toezichthouders van maatschappelijke organisaties ontvangen in de regel een bescheiden vergoeding voor het vervullen van hun functie. Daarnaast kunnen zij gemaakte kosten bij de organisatie declareren. In veel gevallen is de vergoeding aan te merken als een vrijwilligersvergoeding. Zo’n vrijwilligersvergoeding kan naast de uitbetaalde vergoeding bestaan uit andere vergoedingen zoals een korting op de dienstverlening van de organisatie (toegangskaart voor een theatervoorstelling of deelname aan een cursus), het jaarlijkse etentje en een kerstgeschenk. Als dit bij elkaar onder de maximale fiscaal vrijgestelde vergoeding van € 1.700 per jaar blijft, is er sprake van een vrijwilligersvergoeding. 

Vroeger

Sinds 1 januari 2013 is de Belastingdienst van mening dat een toezichthouder in vrijwel alle gevallen BTW-plichtig is, omdat hij/zij een economische activiteit uitoefent. Als gevolg daarvan moet een toezichthouder BTW in rekening brengen over de ontvangen vergoeding.
Dit betekent ook dat je je als toezichthouder moet inschrijven bij de KvK als ondernemer, bij de Belastingdienst een BTW-nummer moet opvragen, een passende boekhouding bijhouden en een factuur voor de vergoeding verzenden die je als toezichthouder krijgt bij de organisatie waar je toezicht houdt. Op grond van de Klein Ondernemersregeling (KOR) kan tot 31 december 2019 de voldoening van BTW achterwege blijven als het per saldo verschuldigde btw-bedrag lager is dan € 1.345. De toezichthouder kon en kan in dit geval ontheffing van de administratieve verplichtingen aanvragen. Als dat verzoek is gehonoreerd, mag de toezichthouder geen facturen met BTW meer uitreiken en geen BTW-aangifte doen.

Het Europese Hof van Justitie heeft echter op 13 juni 2019 een belangrijke uitspraak gedaan over de BTW-positie van een toezichthouder, in de zogenaamde IO (nr. C-420/18) zaak. De uitspraak luidt: “Een toezichthouder van een Nederlandse stichting verricht niet zelfstandig economische activiteiten en kwalificeert daarom niet als ondernemer voor de BTW.”

Tot nu toe beschouwde de Belastingdienst het toezichthouden een economische activiteit. Dit betekent dat het toezichthouderschap waarde creëert en er sprake is van ondernemerschap; een BTW belaste prestatie. Ook al is er slechts sprake van één toezichthoudende functie en een geringe vergoeding. 

Wat is de achterliggende reden van deze uitspraak van het Europese Hof?

Het Hof is van mening dat een toezichthouder niet in eigen naam, en daarmee niet voor eigen rekening en niet onder eigen verantwoordelijkheid werkt. Maar onder verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht van de organisatie. 
De uitspraak kun je hier nalezen: http://curia.europa.eu/juris/document/document.jsf?docid=214942&doclang=NL.

Op basis van de uitspraak van het Europese Hof kan het heel goed zijn dat alle toezichthouders voor de toezichthoudende werkzaamheden niet meer BTW-plichtig zijn. In dat geval kunnen en mogen ze geen factuur met BTW meer uitreiken. De vergoeding is dan een netto-vergoeding zonder BTW. 

Wij richten ons in deze blog op toezichthouders van maatschappelijke organisatie die een geringe vergoeding ontvangen voor hun toezichthoudende rol. Wij verwachten dat na deze uitspraak deze toezichthouders geen BTW factuur meer hoeven en zelfs mogen indienen. 

Doet aantal ertoe?

Voor zover nu bekend, is het aantal toezichthoudende functies niet van belang bij de uitspraak van het Hof. Het uitoefenen van een functie van toezichthouder is niet het uitoefenen van een zelfstandige economische activiteit. 

Mogelijk is er een belangrijke uitzondering: een toezichthouder die al BTW-ondernemer is en vanwege zijn specifieke kennis zijn werkzaamheden verricht als lid van de RvT. Het kan zijn dat deze ondernemer voor zijn of haar toezichthoudende werkzaamheden nog wel BTW-plichtig is. Een voorbeeld is een zelfstandig accountant of jurist die deelneemt aan de RvT voor zijn specifieke specialistische kennis. Hij/zij wordt eigenlijk ingehuurd voor een toezichthoudende functie.

Het ministerie zal aan de hand van de uitspraak op korte termijn een uitspraak doen over de BTW-plicht van toezichthouders. 

Wat kun je doen als toezichthouder op dit moment?

• Ben je als toezichthouder ontheven van de administratieve verplichtingen? Dan verandert er op korte termijn niets. Je stuurde al geen facturen met BTW.
• Ben je als toezichthouder niet ontheven van de administratieve verplichtingen en stuurde je een factuur voor de vergoeding met BTW? Voor de komende facturen en BTW-aangifte rekening zul je rekening moeten houden met de uitspraak van het Hof. Dit kan betekenen dat je geen facturen met BTW meer mag en hoeft te versturen. 

Je kunt in dit geval wachten tot het ministerie een uitspraak heeft gedaan. Beter kun je je richten tot de belastinginspecteur van de Belastingdienst en advies vragen over jouw specifieke situatie. In beide gevallen kun je met de organisatie waar je toezicht houdt afspraken maken over een nabetaling of eventuele terugbetaling van de BTW, wanneer het standpunt van het ministerie bekend is.

Terugwerkende kracht

In hoeverre de uitspraak met terugwerkende kracht gevolgen heeft, is op dit moment nog niet duidelijk.

Wil je meer informatie over wat de uitspraak van het Europese Hof over het BTW-regime van toezichthouders voor jou betekent? Neem in dit geval contact op met de belastinginspecteur van het regiokantoor van de Belastingdienst. 

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk.

Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Charlie Ortega. Charlie is 52 jaar en woont met haar gezin in Den Haag. Charlie is directeur van Stichting Leergeld.

Welke bestuurs- of toezichtfunctie(s) bekleed je?

“Ik ben directeur van Stichting Leergeld. Door onze stichting krijgen kinderen kansen om deel te nemen aan binnen- en buitenschoolse activiteiten. Wij bieden verstrekkingen in natura, zoals een fiets, computer, schoolspullen of winterkleding en daarmee een springplank, waardoor ze opbloeien, kennis en vaardigheden ontwikkelen en eigenwaarde krijgen.

Daarnaast ben ik lid van de Raad van Commissarissen van Haag Wonen. Haag Wonen is één van de drie grotere woningcorporaties in Den Haag en is er voor mensen met een bescheiden inkomen. Een op de tien mensen in Den Haag woont in een woning van Haag Wonen. Dit is de doelgroep waar ik graag voor en mee werk, kinderen en inwoners van Den Haag die ondersteuning kunnen gebruiken.”

Quote Charlie: “Wees niet te perfectionistisch ingesteld. Begin met een 6,5, dan komt de 8 vanzelf!”

Wanneer had je jouw eerste functie als (eind)verantwoordelijke?

“Ik ben als ondernemer begonnen, op jonge leeftijd. In VWO 5 ben ik blijven zitten. Ik was ouder dan mijn klasgenoten. Door het zittenblijven ging het voor mijn gevoel allemaal veel te langzaam. VWO 6 heb ik in het avondonderwijs gevolgd en overdag begon ik met ondernemen. Voorwaarde van mijn ouders was dat ik het VWO met diploma zou afmaken.

Mijn moeder onderneemt ook en samen met mijn zus hebben we 4 ondernemingen opgezet op het gebied van lifestyle, horeca en kleding. Onze bedrijven liepen goed. Ik ben 15 jaar ondernemer geweest. Maar ik begon iets te missen. Ik miste de maatschappelijke component. Maatschappelijk verantwoord ondernemen was in die tijd nog geen hype zoals dat nu wel het geval is. Ik wilde meer gaan betekenen voor de wereld en daarom ben ik in Leiden Ontwikkelingssociologie gaan studeren. Mijn specialisatie was gendervraagstukken. Mijn opleiding heb ik zelf gefinancierd met de inkomsten uit het ondernemerschap.”

Over welke periode hebben we het dan?

“Het is dan medio jaren negentig. Nederland, en zeker ook Den Haag, wordt een multiculturele samenleving. Het integratiebeleid van Kok was mislukt. Integratie werd een issue. Omdat ik in een multiculturele wijk van Den Haag woon, besefte ik toen dat ik wel naar het buitenland kon gaan maar dat er in mijn eigen land ook een groot vraagstuk lag.”

Wat is je eerste baan in loondienst geweest na je ondernemerschap?

“In 2000 werd ik projectmanager bij een centrum voor emancipatie in Den Haag. Al in 2002 werd ik directeur van deze mooie organisatie. In 2012 kreeg onze organisatie de opdracht van de gemeente Den Haag om te fuseren met drie andere maatschappelijke organisaties. Het fusietraject was heel leerzaam. We kregen een grote bezuinigingsopgave mee van de gemeente. Verschillende organisatieculturen komen samen, wat niet zonder weerstand kan gaan.

Voor die nieuwe organisatie werd een directeur van buiten aangetrokken. Ik twijfelde of ik mee wilde gaan omdat ik geen directeur meer zou zijn. Ik heb ervoor gekozen om toch mee te gaan naar de nieuwe organisatie. Het was het moment van de omwenteling van de WMO, een heel leerzaam traject. De nieuwe organisatie is een mooie, grote organisatie die zich bezighoudt met maatschappelijke thema’s in Den Haag. Het heeft mij in zes jaar veel gebracht als adjunct-directeur. Na deze periode stond ik open voor een nieuwe uitdaging.”

Welke bestuursfunctie(s) bekleed je nog meer?

“Ik ben sinds 2018 lid van de Raad van Commissarissen van Haag Wonen. Dat is mijn eerste commissariaat. Het is een bezoldigde, toezichthoudende functie met een heel strenge selectie.” Charlie begint te lachen. “Wij zeggen bij Haag Wonen wel: je wordt makkelijker Minister President dan commissaris van een woningbouwcorporatie. Het selectieproces duurt vier maanden. Je krijgt een competentieonderzoek. De STAR-methode wordt toegepast(red: STAR is een interviewtechniek). Je krijgt een Fit en Proper-test en uiteraard moet je een VOG aanvragen. Niet iedereen komt erdoorheen.. Er wordt na benoeming ook veel gedaan aan permanente educatie. Wij werken met de verplichte PE-punten.”

Jij draagt bij aan de diversiteit van deze RvC. Heeft je dat geholpen?

“Deels wel. Ik ben gevraagd omdat ik de doelgroep ken en inderdaad een kleurtje heb. Maar ook ik heb het selectieproces moeten doorlopen en ben het met succes doorgekomen. Het is belangrijk dat het bestuur de doelgroep kent en vertegenwoordigt! Als directeur vertegenwoordig ik de organisatie en doelgroep op netwerkbijeenkomsten. Dat maakt mij zichtbaar en zorgt ervoor dat ik gevraagd word voor bestuursfuncties en toezichthoudende functies.”

Een commissariaat bij een woningbouwcorporatie is een bezoldigde functie. In de culturele sector is dit ‘not done’. Hoe kijk jij hiernaar?

“Een woningbouwcorporatie is een miljardenbedrijf. Het is een pittige portefeuille en een commissariaat vraagt veel van je: het bijwonen van vergaderingen, weten wat er speelt en de relevante wet- en regelgeving bijhouden. Zodra een functie onbezoldigd is, maak je onbewust andere keuzes. Als er nu een spoedvergadering overdag is, ben ik erbij. Dit kun je niet altijd verwachten van een onbezoldigde bestuursfunctie.”

Zijn er veranderingen tussen nu en 3 jaar geleden die jij belangrijk vindt?

“Na het ‘derivaten debacle’ is er enorm geïnvesteerd in een nieuwe Woningwet. Deze wet is belangrijk. Wat mij betreft mogen andere codes voor maatschappelijke organisaties ook concreter worden. De Governance Code Cultuur hanteert het principe ‘pas toe óf leg uit’. Heel vaak wordt niet eens de moeite genomen om afwijkingen uit te leggen. Bijvoorbeeld als het gaat om diversiteit!”

Wat breng jij als persoon in relatie tot je werk?

“Absoluut mijn ervaring als ondernemer. Dat is ook de reden dat ik direct opviel bij mijn eerste werkgever. Ik neem verantwoordelijkheid voor het geheel en niet alleen voor mijn stukje. Ja, onderschat je enorme skills niet als ondernemer! Hahaha. Ik geef dit ook mee aan ondernemers die, om wat voor reden dan ook, bij een bedrijf solliciteren: benoem je ondernemer skills in je motivatiebrief!”

Hoe is jouw verhouding als directeur met je bestuur?

“Een goede relatie tussen bestuur en directeur is erg belangrijk. Rollen horen duidelijk te zijn. Want waar ligt het mandaat? En als dit vastligt dan handel je ernaar en heb je respect voor elkaars keuzes. Mijn bestuur zat er in het begin dicht op. Zo was er een dag per week een onbezoldigd bestuurslid op kantoor.

Ons bestuur en toezicht is in transitie. Het bestuur komt meer op afstand te staan. Ik krijg als directeur meer ruimte. Dat is duidelijker voor het netwerk en onze medewerkers. We hebben een bestuursreglement opgesteld en een directiereglement. We maken afspraken over de samenwerking en de invulling van de werkgeversrol. De toepassing van de Governance code publiceren we in het jaarverslag en op de website. Het bestuur werkt met een rooster van aftreden en werkt toe naar verjonging. Verlenging van de zittingsduur vindt bij ons niet automatisch plaats.

Wij hebben op dit moment 3 heel jonge bestuursleden. Het zijn echte high potentials; een van 16 en twee van begin van 20 jaar oud. Dat werkt heel verfrissend. Belangrijk is dat je ook als bestuur de doelgroep vertegenwoordigt.”

Wat is jouw levensmoto?

“De uitspraak van Pippi Langkous ‘Ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan’. Ja, zo sta ik ook in het leven. Mijn voorbeeld hierbij is mijn moeder: altijd ondernemer geweest en slechts 1,58 meter lang. Als je klein bent, moet je jezelf wel overschreeuwen anders hoort niemand je. Als jong meisje heb ik mij enorm verbaasd hoe meisjes in mijn klas en nabije omgeving zich ontwikkelden. Wij begonnen allemaal als stoere meiden. Zodra de meisjes in de pubertijd kwamen, gingen ze zich bezighouden met hun uiterlijk. Wilden er vooral mooi uitzien en hielden zichzelf klein. En de jongens…? Die gingen door met leuke dingen doen. Zij hadden en hielden die bravoure! Ik dacht: dat wil ik ook! Ik zocht aansluiting met jongens en wilde iets in de wereld gaan doen! Betekenisvol zijn en niet alleen voor mijn gezin en familie, maar voor de wereld.”

Heb jij een rolmodel?

“Naast mijn kleine, pittige en ondernemende moeder is de voormalig directeur van het Emancipatiebureau mijn voorbeeld. Ik was pas een jaar in dienst als programmamanager, toen zij tegen mij zei: “Charlie, ik zie jou als de volgende directeur.” Zij durfde over haar eigen schaduw heen te kijken en anderen het podium te geven. Dat is wat ik nu ook zelf toepas. Is een medewerker goed thuis in een inhoudelijke portefeuille? Dan laat ik die collega het onderwerp met de wethouder bespreken. Ik hoef niet altijd maar vooraan te staan.”

Ben je bekend met de Governance Code Cultuur?

“Ja, ik ken de code. Het selectietraject mag wat zwaarder worden ingezet. Ook in de culturele sector gaat veel geld om. Voor een goede besturing heb je professionals nodig en dit drukt zich uit in geld. Je vraagt iemand tijd vrij te maken en zijn kennis in te zetten voor een maatschappelijk doel. En, als het dan misgaat, dan kost het veel meer geld. In andere sectoren is een onbezoldigd commissariaat ondenkbaar.”

Zijn er zaken die naar jouw mening anders of beter kunnen in de Governance Code Cultuur?

In het bedrijfsleven zijn in de topstructuur de stakeholders vertegenwoordigd. Zij geven adviezen en hebben instemmingsrecht. Zo hebben zij invloed op de kerntaak van de organisatie. Bij woningbouwcorporaties gaat het dan om de huurders. Dat geeft ook een beter mandaat bij beleidsvorming. De doelgroep komt met input voor een beleidsplan waardoor de belangen van de toekomstige huurders worden gediend. Ook hier kan de culturele sector nog iets van leren.”

Ben jij voorstander van een diversiteitsquotum?

“Op dit moment ontvangen vrouwen nog steeds 6-25% minder bezoldiging dan mannen voor eenzelfde functie. Ik ben fervent aanhanger van diversiteitsquota. Het is lastig, dat weet ik. Het wettelijk vastleggen dat er geen verschil in beloning mag zijn, is op zich al een impopulaire maatregel. Maar, hadden wij 10 jaar geleden verwacht dat je nu op het werk en zelfs in horeca-gelegenheden niet meer mag roken? Nee, toch?! Roken is een hardnekkige verslaving. En toch is dit nu het geval. Laten we dan kijken naar een Governance code met het principe ‘pas toe of leg uit’ op het thema diversiteit. Begin eens met het toelichten waarom diversiteit in de RvB of RvC niet is bereikt!”

Heb jij een tip voor (beginnende) bestuursleden die een toezichthoudende functie bij een woningcorporatie ambiëren?

“Terug naar mijn motto: Heb lef! Pas de Pippi Langkous methode toe en ga ervoor! Worden voor een functie zes competenties gevraagd en denk je dat je er drie hebt? Bluf je erin. Geloof je nu echt dat een andere kandidaat over alle 6 de gevraagde competenties beschikt? Blijkt in de praktijk dat je echt vaardigheden of kennis mist, dan koop je je hulpvraag in! Ook dat past bij succesvol ondernemerschap. En wees niet te perfectionistisch ingesteld. Begin met een 6,5, dan komt de 8 vanzelf.”

Speciaal voor culturele bestuurders is de Governance Code Cultuur ontwikkeld. Deze code is een leidraad om integer en verantwoord te besturen. Met het volgen en toepassen van de code laat je als bestuurder zien dat je je op een integere en zorgvuldige wijze inzet om de maatschappelijke doelstellingen van jouw organisatie te realiseren. 

De Code die tot 2019 van toepassing was ging nog uit van het principe ‘Pas toe óf leg uit’.De herziene Code 2019 gaat uit van het Principe ‘Pas toe én leg uit’.

De code onderscheidt 8 principes en ieder principe heeft een aantal aanbevelingen.

Deze aanbevelingen geven invulling aan de diversiteit van de sector. Aan een grote culturele instelling, met een hoge jaarlijkse omzet en bezoldigde medewerkers, worden andere eisen gesteld dan aan een culturele organisatie waarbij naast het bestuur ook de medewerkers onbezoldigd zijn. Wij maken bewust geen onderscheid in ‘professionele’ en ‘niet professionele’ organisaties Ook organisaties die volledig worden gerund door vrijwilligers zijn professioneel Én ook voor hen geldt de Governance Code Cultuur. 

Een van de aanbevelingen van de Governance Code Cultuur is het jaarlijks uitvoeren van een zelfevaluatie van het bestuur of de Raad van Toezicht van de organisatie. In het bestuur-model, waarbij onbezoldigde bestuurders het bestuur vormen, gaat het om het evalueren van de werkwijze van het bestuur als bestuurder entoezichthouder. Bij een organisatie met een Raad van Toezicht met een directeur-bestuurder gaat het om de zelfevaluatie van de Raad van Toezicht. 

Wie nemen deel?

Het is belangrijk dat het volledige bestuur of de Raad van Toezicht deelnemen aan de evaluatie. Eventueel kan een secretarieel-ondersteuner aansluiten om de verslaglegging te verzorgen. Voor alle leden is het op deze manier mogelijk om inhoudelijk deel te nemen aan de evaluatie. 

Waar wordt de evaluatie gehouden?

De zelfevaluatie kan gehouden worden in de ruimte waarin de bestuursvergaderingen normaal ook plaats vinden. Als er wordt gekozen voor een andere locatie, worden deelnemers eerder uit hun comfortzone gehaald. Daarbij is de kans op andere gesprekken dan gebruikelijk een stuk groter.

TIP: infomeer bij bevriende organisaties of zij ook een zelfevaluatie houden. U kunt dan afspreken op elkaars locatie de zelfevaluatie te houden.

Wanneer houden we een zelfevaluatie?

De zelfevaluatie wordt jaarlijks uitgevoerd. Kies hiervoor een periode waarin de bestuurlijke agenda minder vol is. In het voorjaar staan de jaarrekening van het laatst afgesloten boekjaar en de begroting van het volgende jaar op de bestuurlijke agenda. Kies voor het houden van de zelfevaluatie bij voorbeeld de maand september. De zomer is voorbij. Iedereen is weer opgeladen en kijkt met frisse blik naar de organisatie.

En waarover heb je het dan?

Tijdens de zelfevaluatie sta je stil bij de manier waarop er met elkaar wordt bestuurd. Het gaat vooral niet over operationele taken maar om de bestuurlijke. Hebben wij de juiste kennis in huis om te besturen? Weten wij wat er in de markt speelt? Zijn wij op de hoogte van de marktontwikkelingen en zijn wij voldoende innovatief? Hoe staat het met ons netwerk? Hebben wij, als bestuurder en toezichthouder, de juiste stakeholders in ons netwerk? En hoe staat het met onze diversiteit en inclusie? Vertegenwoordigen wij de doelgroep van onze organisatie?

Hoe vergaderen wij? Is er een agenda, en vergaderstukken? Pakt de voorzitter zijn of haar verantwoordelijkheden goed op?

Terug naar de Code

De herziene Code schrijft voor dat vanaf 2019 de zelfevaluatie eenmaal per 3 jaar onder externe begeleiding plaatsvindt. Dit kan in verschillende varianten.

Zo biedt St. Cirkeltoezicht 3 varianten aan, te weten: brons, zilver en goud.

In de zomermaanden hebben we een speciale actie. 

Heb je vragen of interesse in het aanbod van St. Cirkeltoezicht?Stuur ons een mail: info@cirkeltoezicht, of neem telefonisch contact met ons op: Tessa: 06-11071098 of Astrid: 06-24251869. 

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Irene Pronk. Irene is directeur-bestuurder bij Theater Het Kruispunt.

Quote Irene: “Ik probeer iedere dag een geitenpaadje te nemen!”

Stel je voor. Je bent met de trein onderweg naar ’t Harde om je man en kinderen te verrassen. Je zit in de laatste trein van die avond en als de trein stopt op het station gaan de deuren niet open. En de trein rijdt verder…
Wat er daarna gebeurt, zegt veel over Irene Pronk directeur-bestuurder van Stichting Theater Het Kruispunt in Barendrecht.

Wie is Irene?

Irene is geboren in Scheveningen, getogen in Den Haag, getrouwd met Nils en heeft 3 kinderen. Ze wonen in Rotterdam. Na de middelbare school vertrekt Irene naar Zwolle om daar aan Artez, de Hogeschool voor de Kunsten, te studeren. Haar toekomstige echtgenoot woont in Rotterdam. Ze ziet dat Rotterdam als rauwe stad veel culturele uitdagingen heeft, en dat spreekt haar enorm aan. Irene heeft al snel een baan bij een groot gezelschap, het Ro Theater. Daarna beklimt ze de culturele carrière ladder; van tekstrepetitor naar productieleider bij een jeugdtheatergezelschap. Door die laatste functie komt Irene veel in Afrika. “Dat was mijn beste leerschool ever.”

“Ik werd volledig in het diepe gegooid, moest in mijn eentje in Johannesburg de coproductie voorbereiden. Er was geen tijd voor twijfel of angst. Gewoon gaan! Op je doel af en zaken regelen. Dan leer je, als je bedoelingen integer zijn, je heel ver komt. En ik heb daar gezien wat de kracht van kunst is, van samen dingen maken. Om kinderen met weinig perspectief de kracht van kunst te laten ervaren. Het heeft me nóg meer doen inzien dat ieder mens recht heeft op kunst en cultuur, op een vrije maatschappij waar plek is voor culturele innovatie. Dat is tot op de dag van vandaag mijn drijfveer om in deze sector te mogen werken.”

Na een aantal jaren wordt Irene teruggevraagd door het Ro Theater om er hoofd van de artistieke afdeling te worden. Dat is de opstap naar de functie van interim zakelijk leider van het RoTheater.
Irene ziet zichzelf vooral als cultureel óndernemer. Ze werkt al veel samen met diverse kunstinstellingen. In 2011 start Irene, samen met Jack Wouterse [red: acteur], haar eigen onderneming waarmee ze films en televisie series produceert.

“In 2014 kreeg ik de mogelijkheid om een leiderschapsprogramma te volgen, LinC: Leiderschap in Cultuur. Tijdens de crisis is de culturele sector echt snoeihard getroffen. Iedereen knokte zich er doorheen. Soms met succes, soms niet. In die tijd heb ik hele cultuurhuizen zien instorten. Vrienden werden op straat gezet. Het was erger dan iedereen dacht. Maar we hielden ons koest. De algehele opvatting destijds was immers dat we linkse hobbyisten waren…

Maar de culturele sector heeft zich ongelooflijk sterk getoond en de crisis werd omgezet in een kans. Er werd als een malle geïnnoveerd en we leerden ons als sector sterk te legitimeren. Het rijk droeg ook bij door o.a. de Geefwet in het leven te roepen en naar Engels model een tijdelijk cultureel leiderschapsprogramma (LinC Leiderschap in Cultuur) in het leven te roepen. Een leiderschapsprogramma voor de brede culturele sector die zich in willen zetten voor een vitale, slagvaardige en financieel gezonde sector. Dat is wat ik wilde! Leren, doorpakken en me vervolgens weer inzetten voor de sector. Na een strenge selectie werd ik toegelaten. Anderhalf jaar naast mijn werk snoeihard leren en iedere week 1 à 2 dagen naar Utrecht. En toch, wat vond ik dat een luxe!

Ik had ook echt behoefte om te leren. En dat heb ik zeker gedaan. Bijvoorbeeld over de culturele sector zelf, het subsidiestelsel in Nederland en hoe de culturele sector ondernemender kan worden. En ook als het gaat om leiderschapskwaliteiten en mezelf leren kennen. Ik kon dat gelijk in Het Kruispunt toepassen. Daar werken we met meerdere partijen onder één dak om naast een mooi gezamenlijk aanbod meer rendement uit het gebouw te halen.”

Hoe kwam je eigenlijk in Barendrecht terecht?

“Ik werd getipt over de directeursfunctie die hier vacant kwam, door iemand die vond dat het echt iets voor mij was. Dat was in 2015, nog voor de verbouwing. [red: Gebouw Het Kruispunt waarin ook het theater is gehuisvest, heeft in 2016 een grote verbouwing ondergaan.] De huidige Raad van Toezicht (RvT) was in die periode ook net aangetreden. De RvT voorzag toen al dat er een roerige periode aan zou komen. Voor de nieuwe periode was de RvT op zoek naar iemand met drive en nog redelijk jong. Diegene moest ook verder kunnen kijken dan alleen het theater.”
In het gebouw zijn ook bibliotheek, plaatselijke radio, een horecaonderneming een digitaal dagblad gevestigd.

Hoe is het om eindverantwoordelijk te zijn? En ervaar je dat ook zo?

“Ja, zo ervaar ik het en ik neem het zeer serieus. Ik doe dit niet in mijn eentje. Mijn team stond vooral in de overlevingsstand door de vele bezuinigingen die het theater de afgelopen jaren heeft moeten verwerken. Er heerste een sfeer van angst voor weer een verandering. Ze waren onvoldoende meegenomen in de planvorming rondom de mogelijke omvorming van Het Kruispunt. Mijn doel was de mensen binnen boord houden en ze daarnaast ook een lonkend perspectief bieden.
Het team moest daarom ook 180 graden draaien. En ik ben blij om te kunnen zeggen dat het  hen ook is gelukt!”

Wat breng jij als persoon voor de medewerkers en RvT?

“Ik zie mezelf als cultureel ondernemer, iemand met veel kennis en ervaring in de culturele sector. Daarin blijf ik me verdiepen. Ik ken het veld erg goed, weet wat er speelt en heb een groot netwerk. De belangen van het theater heb ik ook landelijk meer op de kaart gezet.
Sinds vorig seizoen programmeren we ook weer zelf. Dat was voor mijn komst geoutsourcet naar een collega theater. Dat vond ik wonderlijk, want het is wel je core business waarmee je een stempel kunt drukken op het programma en een eigen identiteit kunt neerzetten. Gelukkig doen we het nu weer zelf. En daarmee hebben we ook direct weer meer grip op de bedrijfsvoering.

Ik weet dat ik soms een tandje te snel ga voor de rest, omdat ik redelijk energiek ben. Ik ben soms wat ongeduldig. Inmiddels heb ik van mijn collega’s geleerd om wat rustiger te opereren. Het hoort bij de job om ook ’s avonds aanwezig te zijn voor artiesten en publiek. Daarom werk ik in de praktijk meer dan fulltime. Je bent het gezicht van het theater. Persoonlijk heb ik het ook niet zo met parttime werken. Daardoor blijft de participatie van vrouwen in Nederland nog steeds enorm achter.

Gelukkig kan ik terugvallen op een topteam als het gaat om de avondvoorstellingen.
Na de voorstelling ga ik vaak nog met het publiek in gesprek. Artiesten vinden het ook fijn om van mij te horen wat het publiek ervan vond.”

Hoe is jouw verhouding met de RvT?

“De RvT en ik zijn volledig transparant naar elkaar toe, open en direct. Als directeur-bestuurder kan het ook best eenzaam zijn. Met mijn RvT heb ik een soort escape waar ik voor mijn gevoel op terug kan vallen. We hebben een goede relatie met elkaar opgebouwd en de lijnen en verwachting naar elkaar zijn heel duidelijk.”

Sinds dit jaar is er een nieuwe Gedragscode Cultuur. Is die bij jullie bekend?

“Jazeker! We hebben het er zelfs vandaag nog over gehad. We hebben afgesproken het directie- en RvT-reglement dit jaar aan te passen. De GCC heb ik altijd in mijn achterhoofd als directeur-bestuurder. Ik sta ook iedere dag stil bij het feit dat ik met publieke middelen aan het werk ben. Daar wil ik integer mee omgaan. Bij iedere rekening die langskomt, stel ik mezelf de vraag of de uitgave verantwoord is. De hele organisatie is zich daar trouwens van bewust. En wij gaan daar goed mee om. Zonder publiek geld zouden wij als bedrijf niet bestaan, en zie wat je ervoor terug kunt geven aan de maatschappij.”

Sommige RvT’s hebben moeite met afstand bewaren tot de uitvoering. Hoe zit dat bij jullie?

“Soms waren er voor mij momenten dat de RvT te dichtbij kwam. Dat werd absoluut vanuit betrokkenheid met de organisatie gedaan maar voelde voor mij niet lekker. De voorzitter en ik hebben daar toen over gesproken. Dat was genoeg om de grens aan te geven. En er was begrip vanuit de RvT. De samenwerking is hierop aangepast.
Het leuke is dat het tegengestelde ook voorkomt. Soms stuurt de RvT mij met bepaalde vragen ook terug naar mijn eigen managementteam, omdat zij vinden dat het niet bij hun verantwoordelijkheid hoort.

Wat ik heel belangrijk vind, is dat de mensen het theater ook verder willen helpen, dat is goed te zien bij onze medewerkers en vrijwilligers. Zij hebben drive en zijn heel betrokken. En dat geldt ook voor onze toezichthouders. Ik zie dat in den lande wel eens anders, waarbij het soms pijnlijk duidelijk wordt dat mensen voor eigen gewin bepaalde functies innemen.”

Wanneer merk je dat jouw RvT toezicht houdt?

“Mijn RvT zit duidelijk op de financiën en de jaarstukken. Daarop houden zij nauwlettend toezicht. Uiteraard samen met de accountant. Met overall bedrijfsvoering bemoeien ze zich minder. Ze willen van mij weten of ik vertrouwen heb in de operatie en de organisatie onder controle heb.
Ik betrek mijn RvT bij bepaalde onderwerpen waar zij misschien niet direct bij betrokken hoeven worden. Ik doe dat omdat ìk het fijn vind als ze meedenken. Daar spreken we dan uitgebreid over.”

Een RvT heeft meerdere rollen te vervullen. Hoe is de relatie met de Rvt als werkgever?

“Jaarlijks heb ik een functioneringsgesprek met de voorzitter en één van de andere leden.  Aan de hand van de afspraken die we hebben gemaakt, wordt dan gekeken waar ik sta. Afgelopen jaar heb ik een uitgebreide terugkoppeling over mijn functioneren ontvangen. Alle leden van de RvT hadden daar een bijdrage aan geleverd. Dat vond ik zeer waardevol en heeft me ook voor de toekomst nieuwe inzichten gegeven.”

En als het gaat om het zijn van sparringpartner?

“Hier heeft ieder RvT-lid zijn eigen specialisme. Ik spar dan met degene die die expertise heeft. Bijvoorbeeld over bedrijfsvoering of personeelszaken. Helaas is er geen specifieke culturele kennis binnen de RvT. Voor de toekomst heb ik daar wel op aangedrongen.”

Opereert de RvT wel eens in jouw netwerk?

“Mijn RvT zal nooit zonder overleg met mij bepaalde gevoelige gesprekken aangaan. Dat gebeurt altijd in samenspraak en overleg met mij. Daarnaast is het netwerk waarin ik opereer niet het netwerk van de RvT. Dat is dus ook geen issue.”

Diversiteit in Raden van Toezicht en besturen is al een poosje een hot item. Wat vind je van de diversiteit binnen jouw RvT?

“In mijn RvT zitten twee mannen en een vrouw. Qua leeftijd zijn ze allemaal boven de vijftig. Persoonlijk vind ik de huidige RvT te klein. Voordeel van een kleine RvT is wel dat er snel geschakeld kan worden.
Er zit niemand in de RvT van niet-Nederlandse komaf. Het theaterpubliek [red.: uit Barendrecht en omgeving] is ook niet zo intercultureel, hoewel ik daar wel degelijk verandering in zie, door ons aanbod. Ons gebouw met de bibliotheek is voor iedereen, links, rechts, jong, oud; iedereen is welkom. En daar wordt gretig gebruik van gemaakt.
Alle podia in Nederland hebben zich de opdracht opgelegd om te zorgen voor een grotere diversiteit. Aan de kant van de makers is het een enorm blank bolwerk. Er is nog veel werk aan de winkel.”

Hoe zit het met jouw eigen ambities om te besturen of toezicht te houden?

“Ik zit niet in een RvT maar ben wel actief in besturen waaronder een theatergroep die voorstellingen en performances maken. Daar ben ik voorzitter.
Overigens zou ik graag in een RvT zitting nemen en dan bij voorkeur bij een organisatie in een ander domein.”

Wat typeert jou als voorzitter?

“Het is een proactief, meewerkend bestuur. Ik wilde voor de theatergroep een bijdrage leveren aan hun talentontwikkeling. Wij als bestuur bemoeien ons met subsidieaanvragen en gaan in gesprek met fondsen en coproducenten. Dat is wel een heel andere rol en ik vind het heel erg leuk om te doen.
Als voorzitter zorg ik ervoor dat we goed besturen en dat we vertrouwen hebben. Er vooral ook niet te dicht bovenop zitten. We zitten wel redelijk op de financiën. En uiteraard hebben we een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering! De bijeenkomsten verlopen in een ontspannen sfeer en wij zitten er als adviseurs. Openheid en vertrouwen zijn heel belangrijk. Als het gaat om het leiden van de vergaderingen dan wil ik die wel strak leiden. Om daarna dan aan de borrel te gaan.”

Weet je of jouw RvT ook een zelfevaluatie doet?

“Ja, die doen ze. Ik maak daar alleen geen onderdeel van uit. De uitkomsten krijg ik toegelicht, maar ik geef geen directe input voor de zelfevaluatie. Meer in algemene zin komt wel ter sprake wat er beter kan of juist goed gaat. Over en weer geven we aan hoe we vinden dat het gaat. En dat helpt om dingen te verbeteren.”

Heb je ook een rolmodel?

“Jazeker! Ik heb zelfs meerdere rolmodellen. Bijvoorbeeld Tineke Bahlmann. Zij is meer dan 30 jaar actief als toezichthouder/commissaris bij zowel beursgenoteerde bedrijven als in de non-profit. Ze is de moeder van een goede vriend van me en een enorme powervrouw. Op latere leeftijd is ze gaan studeren, hoogleraar geworden en ze heeft zich met gemak binnen gevochten in een mannenbolwerk.
Ook heb ik rolmodellen als het gaat om leiderschap. Mensen zoals Astrid Lindgren, Annie M.G. Schmidt. Die dwarse schrijvers, die voorvechter zijn geweest en personages hebben gecreëerd die verder durven te gaan dan wij mensen in het echte leven. Dat soort personages spreekt mij zeer aan.”

Wat is jouw levensmotto?

“Probeer zoveel mogelijk dingen te doen waar jij je goed bij voelt. Daarnaast zoek ik zelf de uitdaging in dingen die schuren. Omdat ze me verder brengen.

Wat voor mij heel belangrijk is geweest in mijn leven, is het gevoel van onvoorwaardelijkheid. Dat heb ik mogen ervaren in mijn familie. Dat probeer ik door te geven. Of dat nou in je gezin is, in je team of ergens anders. Het gevoel hebben dat je ergens op terug kunt vallen. No matter what!
Zelf kan ik heel slecht tegen oneerlijkheid en dubbele agenda’s. En die dubbele agenda kun je best hebben, maar alleen als het écht moet en je geen andere keuze hebt.

Verder gaat wat mij betreft alles het liefst gepaard met een grote dosis humor en hard werken.
Ik zeg heel vaak: Regels zijn er om overtreden te worden. En ik wéét natuurlijk dat dat niet goed is om als directeur te zeggen. Maar ik vind het wel echt! Dingen die we niet weten, daar komen we onderweg vanzelf wel achter.
Ik vergelijk het leven soms ook met geitenpaadjes. Die moet je durven bewandelen. Dan kom je de mooie nieuwe dingen tegen die je inspireren, je verwonderen en waarvan je kunt leren. Ik probeer iedere dag een geitenpaadje te nemen.”

Heb je een boodschap aan vrouwen?

“Gewoon gaan! Doe die sprong in het diepe!”

“Dat kan me heel erg frustreren; vrouwen die niet durven. Gelukkig zie ik genoeg vrouwen die het wel doen en ook goed.
Ik denk wel dat er iets moet wijzigen in de mindset bij mensen. Hoe ouder ik word, hoe feministischer ik word. Ik ben van het type rauwdouwer. Want wat onderschatten wij de kracht van vrouwen! Vrouwen zien meer en kunnen beter verbindingen leggen. Als wij als vrouwen niet onderkennen dat we die kracht hebben, dan gaat het nooit lukken. Dan heb ik het ook over slagkracht en sensitiviteit. Dat hebben mannen ook van ons nodig en daarom is het van belangen dat in alle gelederen van een organisatie een goede balans is.
Weet wel dat ik heel graag met mannen werk. Want het spreekwoordelijke kippenhok is niet mijn favoriete werkplek.”

En hoe zat het ook alweer met die trein?

Nadat de trein in ’t Harde is gestopt, de deuren niet openen en verder rijdt, stapt Irene naar de conducteur. De conducteur lacht en neemt contact op met de trein die vanuit tegenovergestelde richting komt. En dan gebeurt het. In ‘the middle of nowhere’ stoppen de trein waar Irene in zit en de trein die haar terug kan brengen naar ’t Harde. De beide conducteurs helpen haar met de bagage en zorgen dat ze veilig in ‘t Harde aankomt.
Dit avontuur deelt Irene op social media, waarop ze veel reacties ontvangt. Als ze weer thuis is, spreekt ze erover met een goede vriendin en samen besluiten ze ‘Het goede Gebeuren’ op te richten. ‘Het goede Gebeuren’ geeft aandacht aan vriendelijkheid en behulpzaamheid. Dat doen ze door posts op social media, een lezing of soms iets geks te doen op een station dat vriendelijk gedrag uit lokt.”

En zo wordt een mooi interview afgesloten met de wijze woorden:
“Als we allemaal wat vriendelijker zijn dan ontstaan er mooie dingen.”

In de komende weken staan de jaarrekening en het jaarverslag weer op de agenda voor de Raad van Toezicht van menig culturele instelling. Bestuurder en Raad van Toezicht kijken samen – idealiter met de accountant erbij – naar de totstandkoming van de jaarcijfers en wat er aan bijzonderheden zijn te melden. Uiteraard voor zover deze nog niet duidelijk waren geworden in de afgelopen maanden. Vast punt dat bij die bespreking hoort, is de bezoldiging van de directeur/bestuurder en de Raad van Toezicht.

WNT

Als culturele instelling heeft u te maken met de Wet normering topinkomens (WNT). Deze wet is ingesteld om een norm te stellen voor de bezoldiging (het salaris met alle daarbij komende extra’s) van topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector. En die bezoldiging te maximeren. Met andere woorden: te verhinderen dat instellingen in de publieke en semipublieke sector te hoge salarissen aan hun topfunctionarissen toekennen.

Wettelijk

In de wet zijn verschillende bezoldigings- en ontslagvergoedingsmaxima vastgesteld. Ook verplicht de wet tot openbaarmaking van afspraken en betalingen die boven de vastgestelde maxima uitgaan. En juist dat laatste daar wil nog wel eens verwarring over ontstaan. Want wat als de vergoedingen die binnen uw instelling worden uitgekeerd, inderdaad niet boven die WNT-normering uitkomen? Hoeft u dan als RvT geen melding te maken in het jaarverslag over bezoldiging en vergoedingen?

Onderschrijving Governance Code Cultuur

Als u de Governance Code Cultuur heeft onderschreven dan wordt u vanuit die hoek wel geacht dat te doen. Ook in de nieuwe versie van de Code staat dit duidelijk opgenomen als aanbeveling. De verantwoording in het jaarverslag gaat in ieder geval over het beloningsbeleid en de beloning van bestuurders. De vergoeding van de leden van de RvT worden er ook in vermeld.

Zelf beslissen

Wat een vergoeding voor de RvT-leden is die past bij de aard, omvang en maatschappelijke doelstelling van de organisatie, wordt aan de RvT overgelaten. Uiteraard dient een dergelijke vergoeding wel in overeenstemming te zijn met wettelijke voorschriften en subsidievoorwaarden als deze van toepassing zijn.

Wilt u meer informatie over wat u wel en niet over bezoldiging en vergoeding kunt regelen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Tijdens de conferentie “Toezichthouden: de kunst van het tegenspel” van maandag 5 november jl. is de Governance Code Cultuur 2019 aangeboden aan Ingrid van Engelshoven, minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De Code geldt per 2019.

Waarom een herziene Code?

Door de Code te hanteren laten bestuurders en toezichthouders van culturele organisaties zien dat zij goed besturen en toezichthouden. Het toezicht van woningcorporaties, ziekenhuizen en universiteiten is in de wet geregeld. Dat geldt voor organisaties in de culturele sector niet. Om deze reden is de Governance Code Cultuur ontwikkeld. De Code biedt houvast door middel van een richtlijn.

De herziene Code hanteert acht principes, de Code die tot en met 2018 geldt negen. De nieuwe code geeft daarmee een duidelijk signaal af. Laten we niet nóg meer vast leggen.  Want daarin schuilt het gevaar dat het ‘toepassen’ van de code een kwestie wordt van lijstjes afvinken. De herziene Code laat zien dat het belangrijk is het gesprek met elkaar aan te gaan.

Voor de Code die van toepassing is tot en met 2018 geldt het principe: ‘Pas toe of leg uit’. Maar wanneer pas je toe en wanneer leg je uit?

De herziene Code is ‘Principles based’. Het bevat acht algemeen geldende principes waarbij geldt: pas toe én leg uit! Deze principes gelden voor alle culturele organisaties, groot en klein, met bestuur of raad van toezicht met een directeur-bestuurder.

Voor ieder principe worden aanbevelingen gegeven. Voor die aanbevelingen geldt pas toe óf leg uit. Op deze manier wordt rekening gehouden met de aard en omvang van de organisatie.

Belangenverstrengeling

Een punt dat extra aandacht krijgt in de herziene Code is Belangenverstrengeling.

Belangenverstrengeling was in het verleden iets waar bestuurders zich verre van moesten houden. In de huidige tijd kan enige vorm van belangenverstrengeling juist van toegevoegde waarde zijn. Juist nu culturele organisaties meer ondernemend opereren. Meer samenwerken met partners en activiteiten soms worden gefinancierd met fondsen, doelsubsidies en door sponsoren. De netwerkfunctie  van bestuurders en leden van een Raad van Toezicht is belangrijk.
De bestuurder zet de verschillende belangen positief in. En gebruikt zijn of haar netwerk om doelen te bereiken. Naast het positieve belang spreekt de code over Ongewenste Belangenverstrengeling en Tegenstrijdig Belang. Bij ongewenste belangenverstrengeling kan de onafhankelijkheid van de bestuurder in het geding komen. Bij tegenstrijdig belang zijn de belangen niet te verenigen.

Wil je meer weten over de implementatie van de herziene Governance Code Cultuur 2019?

Neem contact met ons op per mail: info@cirkeltoezicht.nlof telefonisch: Tessa: 06-11071098 of Astrid: 06-24251869

Voetnoot: Cultuur+Ondernemen is de houder van de Code.

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Hedy van den Berk. Hedy is 55 jaar en woont met haar gezin in Rotterdam. Hedy is bestuursvoorzitter bij Havensteder, een Rotterdamse woningcorporatie.

Welke bestuursfunctie(s) / deelname RvT bekleed je?

“Ik ben bestuursvoorzitter van Havensteder, daarnaast ben ik lid van de Raad van Toezicht en tevens voorzitter van de financiële commissie van Xtra Zorg en Welzijn (Haaglanden) en voorzitter van de Raad van Commissarissen van KWH, hét landelijke Kennis- en Kwaliteitscentrum voor en door Woningcorporaties.”

Hoe ben je in jouw eerste toezichthoudende functie terecht gekomen?

“Tijdens mijn studententijd heb ik als bijbaantje gewerkt bij een organisatie die woningen verhuurde. Ik studeerde aan de RijksUniversiteit in Leiden en koos als specialisatie  Sociologie van bouwen en wonen. Dit thema intrigeerde mij enorm. Wat betekent het slopen van woningen voor de sociale netwerken van mensen, daar ging mijn doctoraalscriptie over.

Na mijn afstuderen ben ik blijven hangen in de volkshuisvesting. Ik vind het belangrijk betekenisvol werk te verrichten. Veel mensen weten dit niet, maar Havensteder werkt zonder enige subsidie. Om bestaansrecht te hebben is een zakelijke aanpak belangrijk. De combinatie van zakelijk sturen en met daarbij de sociale component, dat spreekt mij aan.

Inmiddels heb ik bij heel veel organisaties gewerkt, maar altijd in dit vakgebied. In Rotterdam werkte ik onder andere bij Volkswoningen als Manager Strategie, bij PWS als directeur Wonen. Later werd ik daar directeur-bestuurder, met de opdracht om een herstelplan door te voeren vanwege een stevige bestuurscrisis. Aan mij de taak om het vertrouwen te herwinnen bij huurders en medewerkers. Dat is gelukt. PWS is in 2011 gefuseerd met ComWonen. Toen werd ik bestuurder. PWS is later gefuseerd met Havensteder. Ik heb wel moeten solliciteren hoor! En assessments moeten doen.
Samen met mijn directieteam geef ik sturing aan een top 10 corporatie in de Stadsregio Rotterdam.”

Waar ligt jouw kracht, als bestuurder?

“Lijnen uitzetten, mensen verbinden en het nemen van eindverantwoordelijkheid, dat geeft mij energie!”

Heb je een rolmodel?

Hedy lacht: “Ik zou graag eens uitgenodigd worden voor Zomergasten. Dat word ik niet want daar ben ik niet bekend genoeg voor. Maar ik zou een avondvullend programma kunnen maken over sterke vrouwen. Ik heb een fascinatie voor sterke vrouwen.”
(noot van de redactie: Wij zien Hedy zeker wel bij Zomergasten aan tafel zitten!)

En wat is voor jou een sterke vrouw?

“Kracht heeft alles te maken met onafhankelijkheid en authenticiteit. Durf te zeggen wat je vindt en kom uit waar je voor staat. In deze tijd is dat soms ook lastig. De burger is mondig en er wordt veel geroepen op social media. Wees jezelf, wees niet bang. Ik denk aan Gerdi Verbeet, Helen Mirren, Sophia Loren en Hillary Clinton. Wanneer een vrouw in haar kracht staat straalt zij dit ook uit. Een verzorgd uiterlijk vind ik heel belangrijk. Vroeger was je oud na je 50^e. Nu zijn we op die leeftijd in de bloei van ons leven. Zorg dat je vitaal en energiek bent! En, heel belangrijk, er is behoefte aan nieuwe rolmodellen van geslaagde 50+ vrouwen in functies waarin ze heel succesvol zijn en blijven.”

Aan de wand in de kamer van Hedy hangen in het rood de volgende kernwaarden:

Warm & stevig

Respectvol

Samenwerken

Resultaatgericht

“Dit zijn de kernwaarden van onze organisatie en ze passen ook goed op mezelf.”

‘Hoe sterker de Raad, hoe krachtiger de organisatie!’

Wat verwacht je van jouw Raad van Commissarissen?

“Het is belangrijk dat de Raad verstand van zaken heeft en weet wat er speelt. Onze opgaven als woningcorporatie zijn groot en complex. Er ligt een grote energietransitie in het verschiet, woningen gaan van het aardgas af. Door de verhuurdersheffing en de vennootschapsbelasting die nu ook voor corporaties gaat gelden, nemen onze inkomsten af en tegelijkertijd rijzen de bouwkosten op dit moment de pan uit! De opgaven zijn dus vele malen groter dan de financiële mogelijkheden en dat gat wordt alleen maar groter. Corporaties staan op eigen benen en krijgen geen subsidie. Maar een duurzaam verdienmodel is onder deze omstandigheden eigenlijk niet mogelijk.

Ik zeg wel eens: Hoe sterker de Raad, hoe krachtiger de organisatie! Het is prettig wanneer je je als bestuurder gesteund voelt door je Raad van Commissarissen. Als zij hun rug recht houden wanneer de druk toeneemt, ze onafhankelijk kunnen denken en zich niet laten beïnvloeden door de publieke opinie dan helpt mij dat als bestuurder.”

Wat kenmerkt jou als bestuurder?

“Mensen zeggen vaak dat ik stevig, snel, aardig en zakelijk ben. Dat klopt wel.”

Cirkeltoezicht is met name actief in de Culturele Sector en het maatschappelijke veld. Daar zijn toezichthoudende functies veelal onbezoldigd. In de woningbouw is toezicht bezoldigd. Is dit van invloed op het toezicht?
“Een toezichthoudende rol goed vervullen vraagt inzet en tijd. En vaak is tijd schaars. Ik vind het goed dat hier een beloning tegenover staat. Het is werk en je bent verantwoordelijk en aansprakelijk!
Mijn Raad van Commissarissen bestaat onder andere uit burgemeesters en bestuurders van grote organisaties. Ook voor hen is sprake van een hoog afbreukrisico. Daarnaast vragen we nogal wat aan permante educatie, met verplichte studiepunten om te halen. Als bestuurder geldt de norm van 36 PE-punten per jaar. Voor toezichthouders is dit lager.

Toezichthouder zijn stelt in onze branche echt wel wat voor. Gemiddeld geldt voor een lid van de RvC een tijdsbesteding van 150 uur per jaar.
Het principe van PE punten hebben we ook binnen de Havensteder organisatie doorgevoerd. We werken allemaal langer door tot ons pensioen. Dus daar moet je op toegerust blijven!”

Is er diversiteit binnen de Raad van Commissarissen?

“Onze Raad bestaat uit 6 leden. Eerder waren het er meer maar dit aantal is voldoende. Wij hebben 2 vrouwen in de Raad. Het is wel een blank gezelschap. Het toewerken naar diversiteit qua culturele achtergrond gebeurt nog minder in deze sector. Wel zie ik dat bijvoorbeeld veel meer in de sector Zorg en Welzijn, in de RvT waar ik zelf deel van uitmaak.”

‘Je hoeft niet te kiezen!’

“Ik zou vrouwen die een topbaan hebben of ambiëren, willen meegeven dat ze niet hoeven te kiezen. Je kunt een gezin hebben en daarnaast ook bestuurder zijn en toezichtsbanen vervullen. Maar regel het goed en wees creatief. (Lacht uitbundig) Ik weet het nog goed. Op school hing weer eens een intekenlijst voor een brunch voor de kinderen op school. Ik had echt geen tijd. Tekende wel in op de zelfgebakken appeltaart. Ik ben naar de bakker gegaan en heb een verse appeltaart gekocht. Thuis heb ik de appeltaart in folie gedaan en zo had mijn dochter dit keer ook een eigen gebakken appeltaart mee naar school. Ik geniet van mijn gezin, mijn inmiddels volwassen kinderen, en ook van mijn werk, collega’s en commissariaten.”

Heb jij een tip voor (beginnende) bestuursleden die een toezichthoudende functie bij een woningcorporatie ambiëren?
“Ik denk ook dat er binnen RvC’s nieuwe profielen komen: robotisering, domotica en online marketing en media. Met dit soort specialisaties kun je juist als jonge toezichthouder van enorme toegevoegde waarde zijn.
Wij behoren qua omvang tot de top 10 van woningbouw corporaties van Nederland. Dit vraagt kennis en ervaring. Mijn advies is: begin met een toezichthoudende rol in een kleinere organisatie of ga in een bestuur van de school van je kinderen of zoiets. Doe ervaring op. Weet wat er van je verwacht wordt. Luister goed, kijk rond, vorm je mening. De stap naar een grotere, meer complexe organisatie komt vanzelf als dit bij je past.”

Per 25 mei 2018 is de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van toepassing op alle organisaties.

Vanaf deze dag geldt in heel Europa dezelfde privacywetgeving. De Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) geldt vanaf dat moment niet meer.

De vraag die de Raad van Toezicht zich moet stellen is: “Wat betekent dit voor onze organisatie? Voldoen wij op tijd aan de eisen die gesteld worden in de Verordening en hoe blijven wij als RvT op de hoogte van maatregelen die onze organisatie neemt?”

Iedere organisatie heeft 2 jaar de tijd gehad zich voor te bereiden op deze nieuwe wetgeving. Op 4 mei 2016 is de AVG gepubliceerd. Na deze datum is de organisatie als het goed is aan de slag gegaan met de voorbereidingen. Heeft de bestuurder de RvT meegenomen in de genomen maatregelen? Heeft er bijvoorbeeld een nulmeting plaats gevonden waar de organisatie staat en welke maatregelen genomen moeten worden?

De Autoriteit Persoonsgegevens heeft ter voorbereiding ‘Het AVG-10 stappenplan’, in 10 stappen voorbereid op de avg, opgesteld en bespreekt hierin de 10 belangrijkste AVG-thema’s.

Maar, wat is de rol van de RvT bij de invoering van de AVG?

Wij zoomen in op de volgende items voor de Raad van Toezicht:

Bewustwording

Zijn wij ons als RvT voldoende bewust van de consequenties van de invoering van de AVG? Is het onderwerp met enige regelmaat geagendeerd in het overleg van de RvT met de directeur-bestuurder? Is het bestuur zich voldoende bewust welke processen van de organisatie de AVG raakt, wie hierbij betrokken zijn? Denk hierbij aan de medewerkers, de leveranciers en ook de partners.

Sparringpartner

Voor bestuurders van organisaties is de wetgeving nieuw. Adviseurs bieden zich aan om de bestuurder te helpen. Ook brancheorganisaties faciliteren ondersteuning zodat kennis en kosten kunnen worden gedeeld. De leden van de RvT kunnen op dit gebied heel goed vanuit de eigen organisatie, het netwerk en hun achtergrond als sparringpartner input leveren aan de bestuurder.

Organiseer een brainstormsessie en ga na welke persoonsgegevens de organisatie vastlegt. Wanneer en waarvoor deze gegevens worden gebruikt? (Mogen we die nieuwsbrief blijven versturen?) En hoe kunnen wij ervoor zorgen dat onze leveranciers en partners ook op tijd aan de AVG voldoen?

Meldplicht bij datalekken

Is er een procedure opgesteld wanneer er een datalek optreedt? Hoe wordt gehandeld binnen de organisatie? En wanneer wordt de Raad van Toezicht hierin gekend? Een datalek kan groot, maar ook ‘klein’ zijn. Als een brief op een verkeerd adres wordt bezorgd en geopend wordt geretourneerd is er al sprake van een datalek.

Tip: Houd een incidentenregister bij. Agendeer het register periodiek bij de vergaderstukken van het overleg met de RvT. Is er sprake van een groot incident? In dat geval informeert de bestuurder de RvT direct.

Monitoring

De RvT stelt zich ook op als toezichthouder in dit traject. De bestuurder legt tijdig een nulmeting aan de RvT voor, geeft inzicht in de te nemen maatregelen en houdt de RvT op de hoogte van de genomen maatregelen.

Ter geruststelling

Wat wordt er nu daadwerkelijk verwacht van organisaties per 25 mei 2018?

Moet u klaar zijn?

Het is belangrijk te laten zien dat ook uw organisatie zich bewust is van de impact van de AGV, weet welke persoonsgegevens worden vastgelegd en op de hoogte is van de gegevens die worden gebruikt. Heel belangrijk: stel eisen aan leveranciers en ketenpartners en leg deze vast in de dienst- en/of samenwerkingsovereenkomst.

Bestaat er behoefte om eens van gedachten te wisselen over de AVG binnen uw Raad van Toezicht? Neem contact op met Cirkeltoezicht!
M: info@cirkeltoezicht.nl

In onze zoektocht naar vrouwelijke bestuurders en rolmodellen, waar we ook zochten naar een grotere diversiteit bij raden van toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Eén van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Anky Romeijnders.
Anky is momenteel lid College van Bestuur (CvB) van Albeda, een grote onderwijsinstelling voor MBO-onderwijs met de portefeuilles onderwijs, kwaliteit en innovatie.

Wie is de mens Anky?

“Ik ben een ‘mensen mens’. Ik heb interesse in mensen en processen, daarbij is het voor mij belangrijk dat het onderling contact tot iets leidt. Mensen boeien me; ik ben oprecht geïnteresseerd in ze. Ik heb altijd mensen om me heen, heb een grote passie voor onderwijs, dat natuurlijk ook belangrijk is als eindverantwoordelijke van een onderwijsinstelling.”

Anky is getrouwd en heeft 2 kinderen die inmiddels al op zichzelf wonen.

Wat was je eerste CvB functie?

“Mijn huidige functie is mijn eerste functie als lid van het college van bestuur. De Raad van Toezicht (RvT) heeft mij in eerste instantie gevraagd om aan te treden als interim.”

Vrouwelijke bestuurders

De vorige leden van het college van bestuur waren beiden vrouwen. Toen ik werd gevraagd was er één net vertrokken en de ander ging weg. De RvT was op zoek naar iemand die snel en tijdelijk de plek kon invullen en die verbinding met de organisatie had, op de hoogte was van de processen, een onderwijs achtergrond had en senioriteit. Met name de verbinding met de organisatie was belangrijk. Vanuit mijn eigen perspectief had ik niet bedacht om hier terecht te komen. Ergens had ik nog de ambitie om terug te gaan naar mijn ‘oude’ functie als branchedirecteur na mijn interim-periode. Uiteindelijk heb ik in een gesprek met de RvT aangegeven dat ik beschikbaar wilde blijven voor het CvB. Ik had commitment van mijn collega’s en dat was fijn. Later volgde de sollicitatieprocedure en werd ik benoemd tot lid College van Bestuur.”

Heb je een voorbeeld gehad?

“De vorige bestuurder bij Albeda, destijds mijn leidinggevende, vond ik een goed voorbeeld. Zij kende haar dossiers goed, was strategisch en een goede netwerker. Door de jaren heen heb ik ook voorbeelden gezien van hoe ik het níet wilde. Daar heb ik rekening mee gehouden en uiteindelijk ook van geleerd.”

Is toezicht veranderd de afgelopen jaren?

“Toezicht wil een meer strategisch partner zijn. Voorheen was toezicht vooral financieel gedreven in het kijken naar het onderwijs. Toezichthouders zijn afhankelijk van de informatie die ze van de besturen ontvangen. Ik zie daar een kentering in. Leden van de RvT bezoeken de onderwijslocaties om zichzelf op de hoogte te stellen van de onderwijssituatie, spreken met ondernemingsraden, studentenraden, directies en andere medewerkers.”

Is dat een voordeel?

“Daar de RvT strategisch partner wil zijn, dienen zij kritische vragen te kunnen stellen. Ik ervaar dat we op een goede manier met elkaar in gesprek zijn in de wetenschap dat je als bestuur andere tools nodig hebt dan als toezichthouder.”

Welke functies vervul je nog meer?

“Ik ben bestuurslid van Rotterdam Vakmanstad, een organisatie die op basisscholen in Rotterdam Zuid een programma aanbiedt om kinderen te laten excelleren en kansen te bieden. En ik ben lid van de raad van toezicht van The Dutch Alliance. Zij zetten zich in voor de internationalisering van het MBO-onderwijs. Daarnaast ben ik lid van de Cliëntenraad van Internos Thuiszorg.”

Hoe typeer jij jezelf als bestuurder?

“Transparantie is voor mij belangrijk. Het hebben van een verborgen agenda past absoluut niet bij mij. Ik wil authentiek zijn en niet iets doen omdat het moet en ik ben een verbinder zowel in-als extern.

Is er een Governance Code voor het MBO?

“Ja, een omvangrijke.  Zo hebben we bijvoorbeeld een maximale zittingsduur van twee keer vier jaar afgesproken voor de bestuurders, RvT-leden en commissies.

Daarnaast wordt er een verhouding van 50/50 mannen en vrouwen voor de RvT-posities nagestreefd. Ook qua leeftijd is er diversiteit binnen de RvT.

Bij de andere besturen waar ik deel van uitmaak is geen Governance Code van toepassing. Daar toetsen en evalueren we hoe de organisatie en de directie functioneert.”

Vindt er een jaarlijks een gesprek plaats tussen de RvT en het College van Bestuur?

“Ja, twee keer per jaar wordt een remuneratiegesprek gevoerd. In dat gesprek wordt niet alleen geëvalueerd, maar kijken we ook naar de toekomst.”

Wat voor ontwikkelingen zie jij voor de toekomst?

“Als het gaat om Albeda zie ik meer verbinding met het bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen. Onderwijs moet inspirerend zijn en aansluiten op de vraag van de markt. We kijken naar onze eigen portfolio en een leven lang ontwikkelen. Er zal een enorme diversiteit aan onderwijsvormen ontstaan, meer en meer gekoppeld aan de praktijkplaats.

Expertise delen is een kracht van een grote instelling als de onze. Wij zoeken verbindingen tussen de opleidingen onderling: zorg en ICT, vitaliteit en welzijn, facilitair en ICT en zetten fors in op voortijdig schoolverlaten. Dat werpt zijn vruchten af, want dat neemt af.

Goed onderwijsondersteunend personeel is nog altijd een uitdaging. Een mogelijkheid voor de toekomst is de hybride docent; personen die én lesgeven én in een andere organisatie werken en met één been in de praktijk staan. Netwerken in en buiten de school wordt steeds belangrijker en studenten zijn veel meer een gesprekspartner geworden.”

Is diversiteit belangrijk in het bestuur?

“Ja, dat is belangrijk. In het samenwerken met de collega’s hebben we allen een andere insteek. Dat vult aan. Diversiteit gaat ook over multiculturele diversiteit en de verhouding man/vrouw. Op het niveau van onderwijsleider begint nu meer diversiteit te komen, op directieniveau verdient dit aandacht.

Wanneer we als bestuur met elkaar spreken bijvoorbeeld over het betreden van nieuwe markten of onderwijsvormen zijn er verschillende perspectieven van kijken en handelen.”