Iedere organisatie heeft te maken met continuïteitsrisico’s. Het is belangrijk als bestuur minimaal jaarlijks stil te staan bij deze risico’s. Je kunt dit onderdeel uit laten maken van de jaarlijkse zelfevaluatie van het bestuur. Met elkaar inventariseer je de risico’s. Neem alles mee. Sluit aan de voorkant niets uit. Zo kun je als bestuur input vragen van je medewerkers en vrijwilligers. 
Na het benoemen van deze risico’s bespreek je met elkaar de beheersing van deze risico’s. Welke maatregelen nemen we? Wanneer? Wie zorgt voor de actie en wie bewaakt?

1.     Risico’s op het terrein van financiële positie

Bekijk met elkaar de jaarrekening. Hoe is het laatste boekjaar financieel afgesloten? Is er een positief exploitatieresultaat? Is er een gezond eigen vermogen? Kunnen we op korte en op (middel)lange termijn voldoen aan onze (financiële) verplichtingen?

Corona zal het resultaat van het laatst afgesloten boekjaar (deels) bepalen. Maar wat is de doorwerking? Hoeveel bezoekers zullen en kunnen wij de komende jaren ontvangen? Zijn het er meer omdat we vaker op vakantie gaan in eigen land? Of zijn het er minder omdat de rond te leiden groepen kleiner zijn? Wat is wenselijk? Of is het eigenlijk best prettig voor de begeleider en de bezoeker, dat de groepen kleiner zijn? Zijn er (langlopende) leningen? En zijn we in staat deze op tijd af te lossen?

Beheersmaatregelen / acties:

• Bespreek de jaarrekening met elkaar. Niet alleen op het moment dat de jaarrekening wordt vastgesteld, maar ook op een later moment in het jaar. Zijn we financieel gezond? Kijk hierbij niet alleen naar de baten en lasten, maar ook naar de balans. Hoe hoog is het eigen vermogen? Zijn er voorzieningen gevormd om (eenmalige) kosten te financieren? Zijn er leningen en kunnen deze volgens plan worden afgelost?
• Stel een realistische meerjarenbegroting op. Start bij het laatst afgesloten boekjaar en licht afwijkingen per jaar toe.

2.     Risico’s op het gebied van de inzet van medewerkers / vrijwilligers

De organisatie wordt gerund door betaalde en onbetaalde krachten. Is er voldoende ruimte om de betaalde krachten in dienst te houden? En hoe is de pool van onbetaalde krachten, de vrijwilligers, samengesteld?

Beheersmaatregelen / acties:

• Bekijk als bestuur de samenstelling van de groep medewerkers, betaald en onbetaald, van de organisatie. Kijk hierbij naar leeftijd, beschikbaarheid en de samenstelling overall. Vertegenwoordigen we de doelgroep? Zijn onze medewerkers in staat het werk te doen wat van hen verwacht wordt? Is de groep voldoende beschikbaar?
• Stel een scholingsplan op. Wat hebben medewerkers nodig om goed invulling te geven aan hun werkzaamheden? Denk hierbij naast het volgen van een opleiding ook aan de deelname aan een cursus, een webinar of met meelopen met een collega.

3.     Kennisborging en -overdracht

De medewerkers van de organisatie beschikken over kennis, kunde en ervaring. Belangrijk is deze goed te borgen. Veel kennis zit tussen de oren van medewerkers. Het is belangrijk dat kennis niet verloren gaat als een medewerker de organisatie (onverwacht) verlaat.

Beheersmaatregelen/acties:

• Zorg voor procesbeschrijvingen en instructies. Denk hierbij aan veiligheidsinstructies, het opmaken van en het proces van bespreking van de jaarrekening, beheer en behoud van de collectie, het klantenbestand.
• Zorg dat het maken van back-ups goed geregeld is. We werken veelal in ‘The Cloud’, wat het maken van back-ups vereenvoudigd / automatiseert.

4.     Huisvesting

De organisatie is gehuisvest in een gebouw. Wie is eigenaar van het gebouw? Is er een meerjaren onderhoudsplan? En zijn de kosten van dit plan vertaald in de meerjarenbegroting?

Beheersmaatregelen/acties:

• Bekijk de huurovereenkomst indien er sprake is van huur. Wat is de looptijd van de overeenkomst? Bespreek of het wenselijk is de overeenkomst te verlengen aan het einde van de looptijd. Zijn er risico’s dat dit niet mogelijk is?
• Actualiseer het meerjaren onderhoudsplan en maak een financiële vertaling. Neem deze op in de meerjarenbegroting en ga na of er (voldoende) dekking is.

Wil jij hulp bij het bepalen van de risico’s voor jouw organisatie? Dan kun je gerust contact met ons opnemen. Dat kan heel simpel door het sturen van een email aan: astrid@cirkeltoezicht.nl of tessa@cirkeltoezicht.nl.

Kun je wel wat ondersteuning gebruiken bij de jaarlijkse Zelfevaluatie? Denk dan eens aan ons Zelfevaluatiespel of de Vragenlijst voor de zelfevaluatie van bestuur/RvT. Ze zijn allebei gemaakt om zelfstandig te gebruiken als bestuur of RvT. 

Waar denk je dat in organisaties de meeste klachten over te horen zijn? Vergaderingen! Veel van onze tijd wordt erdoor verspild. Ook bij vergaderingen van besturen en Raden van Toezicht kan vaak nog wel het een en ander aan effectiviteit worden verbeterd. In dit blog tips om tot betere vergaderingen te komen.

Voorbereiding

Veel slechte vergaderingen ontstaan door slechte planning door de organisator en gebrek aan betrokkenheid bij de deelnemers. Hoe bereid je je goed voor op een vergadering?

• Bepaal de doelstellingen en de gewenste uitkomsten of resultaten. Wat probeer je te bereiken met deze specifieke vergadering?
• Beoordeel vóór het uitschrijven van de vergadering, of het resultaat ook op een andere manier kan worden behaald. Denk dan bijvoorbeeld aan een paar ‘1-op-1’ telefoontjes of e-mails.
• Bepaal welke onderwerpen behandeld moeten worden en de best mogelijke indeling van de agenda voor de bespreking van de diverse onderwerpen. Bedenk daarom van tevoren welk resultaat je aan het einde van de vergadering wilt hebben bereikt.
• Schat de lengte van de vergadering in. Deelnemers moeten weten hoeveel tijd ze nodig hebben voor de vergadering.
• Maak een agenda die zorgvuldig is opgesteld qua onderwerpen en behandeltijd.
  • Geef bij ieder onderwerp start- en stoptijden aan.
  • Zorg voor een lijst met gastsprekers en hun expertise, indien van toepassing.
  • Zorg dat iedere deelnemer zijn of haar rol kent en wat er van hen wordt verwacht. Zo kunnen zij alle relevante gegevens verzamelen die ze voor de vergadering nodig hebben.
  • Bereid een gestructureerde discussie voor; bepaal het doel, de onderwerpen en de richting van de vergadering.
• Zorg dat de deelnemers de agenda ruim van tevoren ontvangen. Dan kunnen ze de vergadering goed inplannen in hun eigen agenda en zich goed voorbereiden.
• Maak – als dat mogelijk is – gebruik van meerdere tools en activiteiten om de vergadering productief en leuk te maken.

De fysieke bijeenkomst

• Zorg voor een fysieke omgeving die comfortabel en groot genoeg is (o.a. in verband met Corona) en die het doel dient.
• Creëer een warme en aantrekkelijke sfeer die bevorderlijk is voor interactie.
• Zorg voor passende versnaperingen. [Let op: hoe meer suikerhoudend de tussendoortjes zijn, hoe sneller de energie weglekt!]

Start de vergadering

• Communiceer het doel en de gewenste resultaten aan alle deelnemers.
• Wijs een notulist aan voor zover deze nog niet standaard bij de vergaderingen aanwezig is.
• Verduidelijk het gewenste type deelname en interactie. Bijvoorbeeld: eerst een algemene uiteenzetting door de portefeuillehouder waarna iedereen eerst verduidelijking kan vragen. Pas daarna volgt de ronde waarin om een beslissing wordt gevraagd.
• Stel basisregels vast voor zover dat nog niet is gedaan:
  • Wanneer (na welk agendapunt) of hoe laat de vergadering is afgelopen.
  • Hoe elk lid wordt gehoord.
  • Hoe conflicten worden opgelost.
  • Wat er van elk lid wordt verwacht.
  • Hoe ga je om met vertrouwelijke onderwerpen.
• Laat als voorzitter zien dat je de ideeën, meningen en vragen van anderen waardeert.

De vergadering leiden

• Neem de tijd om verhalen te vertellen en aan te horen. Wees creatief in hoe je ze deelt.
• Omschrijf en verduidelijk kernideeën.
• Vraag actief naar de verschillende standpunten en bescherm nieuwe ideeën die opkomen.
• Gebruik brainstormtechnieken.
• Noteer ideeën en notities op een flip-over:
  • Gebruik hiervoor felle kleuren en gedurfde vormen.
  • Wissel afbeeldingen en tekst geregeld af.
  • Belangrijke punten benadruk je door ze op te sommen.
  • Laat tijdens de vergadering alle flip-overs hangen. Dan kan er gemakkelijk naar worden terugverwezen.
  • Geef de flip-overs aan het einde van de vergadering mee aan de notulist. Dan kunnen ze in de notulen worden verwerkt.
• Stel open vragen om ieders inbreng aan te moedigen.
• Houd de focus op ideeën en doelstellingen, niet op mensen.
• Wijs vervolgstappen toe tijdens de vergadering. En maak van alle vervolgstappen specifieke opdrachten.
• Blijf gefocust op de agendaonderwerpen. Dwaal niet van het onderwerp af of laat je niet afleiden.

Hou de vergadering gefocust en in beweging

• Zorg dat de benodigde informatie en gegevens tijdens de vergadering worden gedeeld en besproken. Zorg ervoor dat mensen worden gehoord.
• Laat de deelnemers de inhoud dragen; als voorzitter begeleid jij het proces.
• Erken en bekrachtig constructieve bijdragen.
• Gebruik de agenda om op koers te blijven.
• Varieer het tempo: versnellen, vertragen, pauzeren en wissel hiertussen.
• Hou de groep op de hoogte van waar ze zich in het proces / de agenda bevinden.
• Vat met enige regelmaat de belangrijkste punten samen en vraag om instemming.
• Help de groep consensus te bereiken en conclusies te trekken.

De vergadering sluiten

• Help de groep te beslissen over de volgende stappen.
• Beoordeel de toegewezen vervolgstappen. Zorg ervoor dat elke persoon weet welke taken hij moet uitvoeren. Zorg ervoor dat iedereen van ‘vergaderen’ naar ‘doen’ gaat.
• Sluit af met een samenvatting van de genomen beslissingen.
• Dank de leden hartelijk voor hun deelname en bijdragen.

Follow-up (vervolgstappen of actiepunten)

• Evalueer de bijeenkomst. Wat werkte? Wat moet worden verbeterd?
• Maak met behulp van de notulen en jouw indrukken een document dat de vergadering duidelijk beschrijft. Gebruik opmerkingen, vragen, kritiek en inzichten om de kwaliteit van het document te verbeteren.
• Zorg voor verspreiding van het document onder alle deelnemers en eventuele andere personen binnen de organisatie die op de hoogte moeten zijn van de genomen beslissingen.
• Bewaak de voortgang van de vervolgstappen.

Wil je vaker tips ontvangen over beter besturen? Meld je dan aan voor ons Bestuursbericht. Dat komt 4 tot 6 keer per jaar uit. 

In onze praktijk hebben we vooral te maken met maatschappelijke organisatie die zich inzetten voor kunst & cultuur, welzijn, etc. Wat deze organisaties met elkaar gemeen hebben is dat ze veelal bestaan uit mensen die zeer gedreven zijn op de inhoud. Als het gaat om goed besturen wil dat nog wel eens met elkaar bijten. In dit blog een tip hoe daar op een betere manier mee om te gaan.

Toezicht

Uitvoering en toezicht houden op die uitvoering horen in organisaties gescheiden te zijn. Ik maak altijd de vergelijking met je schooltijd. Daarin werd je iets geleerd en werd je na verloop van tijd getoetst of je de stof wel helemaal had begrepen. Het zou raar zijn als je als kind/jongere zelf degene was geweest die de toets had gemaakt en beoordeeld. Met besturen is het eigenlijk hetzelfde.

Scheiden

Om als bestuurder/toezichthouder aan de drang te ontsnappen zelf in de uitvoering te stappen, is het instellen van werkgroepen een mooi middel. Het bestuur bepaalt welke onderwerpen er zijn om verder uitgewerkt te worden en zij zetten deze opdrachten uit binnen de organisatie. Iedereen die een bijdrage wil leveren aan het betreffende onderwerp, wordt lid van de werkgroep. Bestuursleden kunnen geconsulteerd worden voor advies maar zij zijn geen onderdeel van de werkgroep. 

Heb jij vragen over besturen en toezicht houden? Neem dan gerust contact met ons op. Wil je op de hoogte blijven van tips over besturen? Abonneer je dan op ons Bestuursbericht dat 4 tot 6 keer per jaar uitkomt.

Slagwerk Den Haag is een dynamisch, innovatief slagwerk-collectief met een diverse podiumkunstpraktijk. Het collectief is evenzeer thuis in het Amsterdamse Concertgebouw als in clubs als De School. In festivaltermen: Slagwerk Den Haag is zowel te beluisteren tijdens Holland Festival, als op Oerol en op Lowlands. In onze podiumproducties staat versgecomponeerde muziek, geluid van nu, centraal.
Met gemiddeld 150 concerten/voorstellingen per jaar in Nederland en daarbuiten bespeelden we in de periode 17/20 een publiek van ruim 165.000 bezoekers.

Raad van Toezicht – samenstelling & taken

De RvT bestaat thans uit drie leden. De Raad van Toezicht is, conform de statuten en een Raad van Toezicht-reglement, belast met toezicht en controle op het bestuur en toetsing van de besluitvorming. Naast hun controlerende taak staan de leden van de Raad bestuurders als klankbord terzijde. De Raad van Toezicht vergadert circa vier keer per jaar. De leden ontvangen een reiskostenvergoeding. De Raad van Toezicht kent een evenwichtige, diverse samenstelling.

De Governance Code Cultuur, Code Diversiteit & Inclusie en Fair Practice Code vormen leidraad voor toezicht en verantwoording binnen de Stichting Slagwerk Den Haag.

De Raad streeft naar kennis en ervaring met betrekking tot verschillende voor Slagwerk Den Haag relevante terreinen waaronder toezicht en governance, financiën en juridische kennis, digitale industrie, diversiteit & inclusie en sponsorwerving.
De leden hebben affiniteit met innovatieve podiumkunst en beschikken over ervaring en mogelijk een netwerk op relevante terreinen.

Vacature

Slagwerk Den Haag is per direct op zoek naar twee nieuwe leden voor de Raad van Toezicht. Het gaat om een financieel toezichthouder en een lid dat beschikt over kennis en ervaring op het gebied van creatieve en/of digitale industrie. Aanvullende ervaring op een van de andere hierboven genoemde gebieden is een pré. Bij gelijke geschiktheid genieten die kandidaten de voorkeur die met hun benoeming bijdragen aan de diversiteit en inclusiviteit van de raad van toezicht.

Een volledige profielschets staat hier online.

Aspirant-lid

Naast vacatures voor twee nieuwe leden is er ook een vacature voor een aspirant-lid. Deze positie (duur: 1 jaar) staat open voor een kandidaat die aan de profielschets voldoet, maar nog niet over toezichthouderservaring beschikt. Denk bijv. aan een student of young-professional.
Een aspirant-lid woont een jaar de vergaderingen bij, bezoekt enkele concerten/voorstellingen en wordt gecoached in toezichthouderschap. Na een jaar vindt een evaluatie plaats en wordt besloten tot eventueel volwaardig lidmaatschap.

Reageren

Stuur voor 3 mei 2021 een korte motivatiebrief en curriculum vitae naar Paul Nap, voorzitter a.i., via paul@lachard.com. Voor vragen kan contact op worden genomen met Paul Nap via 06-233 688 45 of met Noor van Gils (lid) via 06-573 165 48.

Procedure

Geïnteresseerde kandidaten worden na een eerste selectie uitgenodigd voor een gesprek met de Raad van Toezicht op woensdagavond 12 mei 2021. Geselecteerde kandidaten worden vervolgens uitgenodigd voor een nadere kennismaking met de directie op donderdagavond 20 mei 2021. De procedure is gericht op een voordracht tot benoeming van een of meerdere nieuwe toezichthouders per 1 juni 2021.

Bestuur en toezicht voor NV’s en BV’s is in de wet geregeld. Voor stichtingen en verenigingen was dit tot nu toe niet het geval. Wel zijn er diverse Governance codes opgesteld die spelregels bepalen voor deze organisaties. In de recent aangenomen Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR) wordt ook het bestuur en toezicht voor o.a. verenigingen en de stichting geregeld. Daarmee worden de regelingen voor verenigingen en stichtingen in lijn gebracht met die van NV’s en BV’s. 

De WBTR en de stichting

• Raad van Toezicht
  De Raad van Toezicht (RvT) is een intern orgaan van een stichting en houdt toezicht op het bestuur van de stichting. De spelregels die gelden tussen de RvT en de directeur/bestuurder waren eerder niet in de wet geregeld. De WBTR bepaalt nu wel de regels tussen RvT en directeur/bestuurder. Het is overigens niet verplicht een RvT te hebben. 

• One tier board
  Een alternatief voor een toezichthoudende RvT met directeur/bestuurder is een zogenaamde ‘one tier board’. Dit houdt in dat toezichthouders en bestuurders samen een bestuur vormen. In dit geval bestaat het bestuur uit uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. Per bestuurslid wordt vastgelegd welke rol hij of zij vervult. 
  Bij een RvT spreek je van een ‘two tier board’. De WBTR regelt straks ook de spelregels van de ‘one tier board’. Net als een RvT is het model ‘one tier board’ niet verplicht. 

• Taakvervulling bestuurders en leden RvT
  Met de invoering van de WBTR wordt bepaald dat bestuurders en toezichthouders zich bij de vervulling van hun taak moeten richten naar het belang van de stichting. Dit was al bepaald in de wet voor een NV en een BV. Nu wordt dit ook bepaald voor stichtingen.

• Tegenstrijdig belang
  Het kan zijn dat er tegenstrijdige belangen zijn tussen de stichting en één of meerdere bestuurders/toezichthouders. De WBTR bepaalt nu dat degene met een belangenconflict niet mag deelnemen aan de besluitvorming over het betreffende onderwerp. 

• Ontstentenis- en beletregeling
  De statuten van de stichting moeten worden aangevuld met een bepaling waarin staat wat er moet gebeuren in het geval van ontstentenis (disfunctioneren) of belet (b.v. bij langdurige ziekte) van bestuurders. 
  In de statuten moet worden vastgelegd wie beslissingsbevoegd is als niemand van het bestuur meer een besluit kan nemen. Een stichting moet dit regelen bij de eerstvolgende statutenwijziging. Dat kan direct, of over een paar jaar plaats vinden.

• Aansprakelijkheid in faillissement
  In geval van faillissement worden de regels van een stichting gelijkgetrokken met die van een NV en een BV. Bij faillissement kan de curator de (dagelijks) bestuurder aansprakelijk stellen voor het tekort in faillissement als het bestuur zijn taak onbehoorlijk heeft vervuld en het aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Dit wordt vastgelegd in de WBTR.
  
• Beperking meervoudig stemrecht binnen het bestuur
  Het meervoudig stemrecht wordt beperkt. Dit betekent dat een bestuurder van een stichting niet méér stemmen mag uitbrengen dan de rest van de bestuurders bij elkaar. Op deze manier wordt voorkomen dat één bestuurder alle zeggenschap heeft. Als er in de statuten toch zo’n regeling staat, dan gelden die nog tot uiterlijk 5 jaar na inwerkingtreding van de WBTR. Daarna komen ze automatisch te vervallen.

Statuten wijzigen?
Zodra de WBTR op 1 juli 2021 in werking is getreden, moeten de statuten van de stichting bij de eerstvolgende statutenwijziging worden aangepast. 
Het is raadzaam de beoogde wijzigingen alvast vast te leggen en in een bestuursvergadering en/of in een vergadering van de RvT vast te stellen.

Disclaimer: Dit artikel is algemeen informerend en heeft geen juridische status. 

Recentelijk heeft het Europese Hof een relevante uitspraak gedaan over BTW voor de toezichthouder van een maatschappelijke organisatie. 

Toezichthouders van maatschappelijke organisaties ontvangen in de regel een bescheiden vergoeding voor het vervullen van hun functie. Daarnaast kunnen zij gemaakte kosten bij de organisatie declareren. In veel gevallen is de vergoeding aan te merken als een vrijwilligersvergoeding. Zo’n vrijwilligersvergoeding kan naast de uitbetaalde vergoeding bestaan uit andere vergoedingen zoals een korting op de dienstverlening van de organisatie (toegangskaart voor een theatervoorstelling of deelname aan een cursus), het jaarlijkse etentje en een kerstgeschenk. Als dit bij elkaar onder de maximale fiscaal vrijgestelde vergoeding van € 1.700 per jaar blijft, is er sprake van een vrijwilligersvergoeding. 

Vroeger

Sinds 1 januari 2013 is de Belastingdienst van mening dat een toezichthouder in vrijwel alle gevallen BTW-plichtig is, omdat hij/zij een economische activiteit uitoefent. Als gevolg daarvan moet een toezichthouder BTW in rekening brengen over de ontvangen vergoeding.
Dit betekent ook dat je je als toezichthouder moet inschrijven bij de KvK als ondernemer, bij de Belastingdienst een BTW-nummer moet opvragen, een passende boekhouding bijhouden en een factuur voor de vergoeding verzenden die je als toezichthouder krijgt bij de organisatie waar je toezicht houdt. Op grond van de Klein Ondernemersregeling (KOR) kan tot 31 december 2019 de voldoening van BTW achterwege blijven als het per saldo verschuldigde btw-bedrag lager is dan € 1.345. De toezichthouder kon en kan in dit geval ontheffing van de administratieve verplichtingen aanvragen. Als dat verzoek is gehonoreerd, mag de toezichthouder geen facturen met BTW meer uitreiken en geen BTW-aangifte doen.

Het Europese Hof van Justitie heeft echter op 13 juni 2019 een belangrijke uitspraak gedaan over de BTW-positie van een toezichthouder, in de zogenaamde IO (nr. C-420/18) zaak. De uitspraak luidt: “Een toezichthouder van een Nederlandse stichting verricht niet zelfstandig economische activiteiten en kwalificeert daarom niet als ondernemer voor de BTW.”

Tot nu toe beschouwde de Belastingdienst het toezichthouden een economische activiteit. Dit betekent dat het toezichthouderschap waarde creëert en er sprake is van ondernemerschap; een BTW belaste prestatie. Ook al is er slechts sprake van één toezichthoudende functie en een geringe vergoeding. 

Wat is de achterliggende reden van deze uitspraak van het Europese Hof?

Het Hof is van mening dat een toezichthouder niet in eigen naam, en daarmee niet voor eigen rekening en niet onder eigen verantwoordelijkheid werkt. Maar onder verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht van de organisatie. 
De uitspraak kun je hier nalezen: http://curia.europa.eu/juris/document/document.jsf?docid=214942&doclang=NL.

Op basis van de uitspraak van het Europese Hof kan het heel goed zijn dat alle toezichthouders voor de toezichthoudende werkzaamheden niet meer BTW-plichtig zijn. In dat geval kunnen en mogen ze geen factuur met BTW meer uitreiken. De vergoeding is dan een netto-vergoeding zonder BTW. 

Wij richten ons in deze blog op toezichthouders van maatschappelijke organisatie die een geringe vergoeding ontvangen voor hun toezichthoudende rol. Wij verwachten dat na deze uitspraak deze toezichthouders geen BTW factuur meer hoeven en zelfs mogen indienen. 

Doet aantal ertoe?

Voor zover nu bekend, is het aantal toezichthoudende functies niet van belang bij de uitspraak van het Hof. Het uitoefenen van een functie van toezichthouder is niet het uitoefenen van een zelfstandige economische activiteit. 

Mogelijk is er een belangrijke uitzondering: een toezichthouder die al BTW-ondernemer is en vanwege zijn specifieke kennis zijn werkzaamheden verricht als lid van de RvT. Het kan zijn dat deze ondernemer voor zijn of haar toezichthoudende werkzaamheden nog wel BTW-plichtig is. Een voorbeeld is een zelfstandig accountant of jurist die deelneemt aan de RvT voor zijn specifieke specialistische kennis. Hij/zij wordt eigenlijk ingehuurd voor een toezichthoudende functie.

Het ministerie zal aan de hand van de uitspraak op korte termijn een uitspraak doen over de BTW-plicht van toezichthouders. 

Wat kun je doen als toezichthouder op dit moment?

• Ben je als toezichthouder ontheven van de administratieve verplichtingen? Dan verandert er op korte termijn niets. Je stuurde al geen facturen met BTW.
• Ben je als toezichthouder niet ontheven van de administratieve verplichtingen en stuurde je een factuur voor de vergoeding met BTW? Voor de komende facturen en BTW-aangifte rekening zul je rekening moeten houden met de uitspraak van het Hof. Dit kan betekenen dat je geen facturen met BTW meer mag en hoeft te versturen. 

Je kunt in dit geval wachten tot het ministerie een uitspraak heeft gedaan. Beter kun je je richten tot de belastinginspecteur van de Belastingdienst en advies vragen over jouw specifieke situatie. In beide gevallen kun je met de organisatie waar je toezicht houdt afspraken maken over een nabetaling of eventuele terugbetaling van de BTW, wanneer het standpunt van het ministerie bekend is.

Terugwerkende kracht

In hoeverre de uitspraak met terugwerkende kracht gevolgen heeft, is op dit moment nog niet duidelijk.

Wil je meer informatie over wat de uitspraak van het Europese Hof over het BTW-regime van toezichthouders voor jou betekent? Neem in dit geval contact op met de belastinginspecteur van het regiokantoor van de Belastingdienst. 

In de komende weken staan de jaarrekening en het jaarverslag weer op de agenda voor de Raad van Toezicht van menig culturele instelling. Bestuurder en Raad van Toezicht kijken samen – idealiter met de accountant erbij – naar de totstandkoming van de jaarcijfers en wat er aan bijzonderheden zijn te melden. Uiteraard voor zover deze nog niet duidelijk waren geworden in de afgelopen maanden. Vast punt dat bij die bespreking hoort, is de bezoldiging van de directeur/bestuurder en de Raad van Toezicht.

WNT

Als culturele instelling heeft u te maken met de Wet normering topinkomens (WNT). Deze wet is ingesteld om een norm te stellen voor de bezoldiging (het salaris met alle daarbij komende extra’s) van topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector. En die bezoldiging te maximeren. Met andere woorden: te verhinderen dat instellingen in de publieke en semipublieke sector te hoge salarissen aan hun topfunctionarissen toekennen.

Wettelijk

In de wet zijn verschillende bezoldigings- en ontslagvergoedingsmaxima vastgesteld. Ook verplicht de wet tot openbaarmaking van afspraken en betalingen die boven de vastgestelde maxima uitgaan. En juist dat laatste daar wil nog wel eens verwarring over ontstaan. Want wat als de vergoedingen die binnen uw instelling worden uitgekeerd, inderdaad niet boven die WNT-normering uitkomen? Hoeft u dan als RvT geen melding te maken in het jaarverslag over bezoldiging en vergoedingen?

Onderschrijving Governance Code Cultuur

Als u de Governance Code Cultuur heeft onderschreven dan wordt u vanuit die hoek wel geacht dat te doen. Ook in de nieuwe versie van de Code staat dit duidelijk opgenomen als aanbeveling. De verantwoording in het jaarverslag gaat in ieder geval over het beloningsbeleid en de beloning van bestuurders. De vergoeding van de leden van de RvT worden er ook in vermeld.

Zelf beslissen

Wat een vergoeding voor de RvT-leden is die past bij de aard, omvang en maatschappelijke doelstelling van de organisatie, wordt aan de RvT overgelaten. Uiteraard dient een dergelijke vergoeding wel in overeenstemming te zijn met wettelijke voorschriften en subsidievoorwaarden als deze van toepassing zijn.

Wilt u meer informatie over wat u wel en niet over bezoldiging en vergoeding kunt regelen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

Tijdens de conferentie “Toezichthouden: de kunst van het tegenspel” van maandag 5 november jl. is de Governance Code Cultuur 2019 aangeboden aan Ingrid van Engelshoven, minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De Code geldt per 2019.

Waarom een herziene Code?

Door de Code te hanteren laten bestuurders en toezichthouders van culturele organisaties zien dat zij goed besturen en toezichthouden. Het toezicht van woningcorporaties, ziekenhuizen en universiteiten is in de wet geregeld. Dat geldt voor organisaties in de culturele sector niet. Om deze reden is de Governance Code Cultuur ontwikkeld. De Code biedt houvast door middel van een richtlijn.

De herziene Code hanteert acht principes, de Code die tot en met 2018 geldt negen. De nieuwe code geeft daarmee een duidelijk signaal af. Laten we niet nóg meer vast leggen.  Want daarin schuilt het gevaar dat het ‘toepassen’ van de code een kwestie wordt van lijstjes afvinken. De herziene Code laat zien dat het belangrijk is het gesprek met elkaar aan te gaan.

Voor de Code die van toepassing is tot en met 2018 geldt het principe: ‘Pas toe of leg uit’. Maar wanneer pas je toe en wanneer leg je uit?

De herziene Code is ‘Principles based’. Het bevat acht algemeen geldende principes waarbij geldt: pas toe én leg uit! Deze principes gelden voor alle culturele organisaties, groot en klein, met bestuur of raad van toezicht met een directeur-bestuurder.

Voor ieder principe worden aanbevelingen gegeven. Voor die aanbevelingen geldt pas toe óf leg uit. Op deze manier wordt rekening gehouden met de aard en omvang van de organisatie.

Belangenverstrengeling

Een punt dat extra aandacht krijgt in de herziene Code is Belangenverstrengeling.

Belangenverstrengeling was in het verleden iets waar bestuurders zich verre van moesten houden. In de huidige tijd kan enige vorm van belangenverstrengeling juist van toegevoegde waarde zijn. Juist nu culturele organisaties meer ondernemend opereren. Meer samenwerken met partners en activiteiten soms worden gefinancierd met fondsen, doelsubsidies en door sponsoren. De netwerkfunctie  van bestuurders en leden van een Raad van Toezicht is belangrijk.
De bestuurder zet de verschillende belangen positief in. En gebruikt zijn of haar netwerk om doelen te bereiken. Naast het positieve belang spreekt de code over Ongewenste Belangenverstrengeling en Tegenstrijdig Belang. Bij ongewenste belangenverstrengeling kan de onafhankelijkheid van de bestuurder in het geding komen. Bij tegenstrijdig belang zijn de belangen niet te verenigen.

Wil je meer weten over de implementatie van de herziene Governance Code Cultuur 2019?

Neem contact met ons op per mail: info@cirkeltoezicht.nlof telefonisch: Tessa: 06-11071098 of Astrid: 06-24251869

Voetnoot: Cultuur+Ondernemen is de houder van de Code.

Per 25 mei 2018 is de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van toepassing op alle organisaties.

Vanaf deze dag geldt in heel Europa dezelfde privacywetgeving. De Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) geldt vanaf dat moment niet meer.

De vraag die de Raad van Toezicht zich moet stellen is: “Wat betekent dit voor onze organisatie? Voldoen wij op tijd aan de eisen die gesteld worden in de Verordening en hoe blijven wij als RvT op de hoogte van maatregelen die onze organisatie neemt?”

Iedere organisatie heeft 2 jaar de tijd gehad zich voor te bereiden op deze nieuwe wetgeving. Op 4 mei 2016 is de AVG gepubliceerd. Na deze datum is de organisatie als het goed is aan de slag gegaan met de voorbereidingen. Heeft de bestuurder de RvT meegenomen in de genomen maatregelen? Heeft er bijvoorbeeld een nulmeting plaats gevonden waar de organisatie staat en welke maatregelen genomen moeten worden?

De Autoriteit Persoonsgegevens heeft ter voorbereiding ‘Het AVG-10 stappenplan’, in 10 stappen voorbereid op de avg, opgesteld en bespreekt hierin de 10 belangrijkste AVG-thema’s.

Maar, wat is de rol van de RvT bij de invoering van de AVG?

Wij zoomen in op de volgende items voor de Raad van Toezicht:

Bewustwording

Zijn wij ons als RvT voldoende bewust van de consequenties van de invoering van de AVG? Is het onderwerp met enige regelmaat geagendeerd in het overleg van de RvT met de directeur-bestuurder? Is het bestuur zich voldoende bewust welke processen van de organisatie de AVG raakt, wie hierbij betrokken zijn? Denk hierbij aan de medewerkers, de leveranciers en ook de partners.

Sparringpartner

Voor bestuurders van organisaties is de wetgeving nieuw. Adviseurs bieden zich aan om de bestuurder te helpen. Ook brancheorganisaties faciliteren ondersteuning zodat kennis en kosten kunnen worden gedeeld. De leden van de RvT kunnen op dit gebied heel goed vanuit de eigen organisatie, het netwerk en hun achtergrond als sparringpartner input leveren aan de bestuurder.

Organiseer een brainstormsessie en ga na welke persoonsgegevens de organisatie vastlegt. Wanneer en waarvoor deze gegevens worden gebruikt? (Mogen we die nieuwsbrief blijven versturen?) En hoe kunnen wij ervoor zorgen dat onze leveranciers en partners ook op tijd aan de AVG voldoen?

Meldplicht bij datalekken

Is er een procedure opgesteld wanneer er een datalek optreedt? Hoe wordt gehandeld binnen de organisatie? En wanneer wordt de Raad van Toezicht hierin gekend? Een datalek kan groot, maar ook ‘klein’ zijn. Als een brief op een verkeerd adres wordt bezorgd en geopend wordt geretourneerd is er al sprake van een datalek.

Tip: Houd een incidentenregister bij. Agendeer het register periodiek bij de vergaderstukken van het overleg met de RvT. Is er sprake van een groot incident? In dat geval informeert de bestuurder de RvT direct.

Monitoring

De RvT stelt zich ook op als toezichthouder in dit traject. De bestuurder legt tijdig een nulmeting aan de RvT voor, geeft inzicht in de te nemen maatregelen en houdt de RvT op de hoogte van de genomen maatregelen.

Ter geruststelling

Wat wordt er nu daadwerkelijk verwacht van organisaties per 25 mei 2018?

Moet u klaar zijn?

Het is belangrijk te laten zien dat ook uw organisatie zich bewust is van de impact van de AGV, weet welke persoonsgegevens worden vastgelegd en op de hoogte is van de gegevens die worden gebruikt. Heel belangrijk: stel eisen aan leveranciers en ketenpartners en leg deze vast in de dienst- en/of samenwerkingsovereenkomst.

Bestaat er behoefte om eens van gedachten te wisselen over de AVG binnen uw Raad van Toezicht? Neem contact op met Cirkeltoezicht!
M: info@cirkeltoezicht.nl

In onze zoektocht naar vrouwelijke bestuurders en rolmodellen, waar we ook zochten naar een grotere diversiteit bij raden van toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Eén van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Anky Romeijnders.
Anky is momenteel lid College van Bestuur (CvB) van Albeda, een grote onderwijsinstelling voor MBO-onderwijs met de portefeuilles onderwijs, kwaliteit en innovatie.

Wie is de mens Anky?

“Ik ben een ‘mensen mens’. Ik heb interesse in mensen en processen, daarbij is het voor mij belangrijk dat het onderling contact tot iets leidt. Mensen boeien me; ik ben oprecht geïnteresseerd in ze. Ik heb altijd mensen om me heen, heb een grote passie voor onderwijs, dat natuurlijk ook belangrijk is als eindverantwoordelijke van een onderwijsinstelling.”

Anky is getrouwd en heeft 2 kinderen die inmiddels al op zichzelf wonen.

Wat was je eerste CvB functie?

“Mijn huidige functie is mijn eerste functie als lid van het college van bestuur. De Raad van Toezicht (RvT) heeft mij in eerste instantie gevraagd om aan te treden als interim.”

Vrouwelijke bestuurders

De vorige leden van het college van bestuur waren beiden vrouwen. Toen ik werd gevraagd was er één net vertrokken en de ander ging weg. De RvT was op zoek naar iemand die snel en tijdelijk de plek kon invullen en die verbinding met de organisatie had, op de hoogte was van de processen, een onderwijs achtergrond had en senioriteit. Met name de verbinding met de organisatie was belangrijk. Vanuit mijn eigen perspectief had ik niet bedacht om hier terecht te komen. Ergens had ik nog de ambitie om terug te gaan naar mijn ‘oude’ functie als branchedirecteur na mijn interim-periode. Uiteindelijk heb ik in een gesprek met de RvT aangegeven dat ik beschikbaar wilde blijven voor het CvB. Ik had commitment van mijn collega’s en dat was fijn. Later volgde de sollicitatieprocedure en werd ik benoemd tot lid College van Bestuur.”

Heb je een voorbeeld gehad?

“De vorige bestuurder bij Albeda, destijds mijn leidinggevende, vond ik een goed voorbeeld. Zij kende haar dossiers goed, was strategisch en een goede netwerker. Door de jaren heen heb ik ook voorbeelden gezien van hoe ik het níet wilde. Daar heb ik rekening mee gehouden en uiteindelijk ook van geleerd.”

Is toezicht veranderd de afgelopen jaren?

“Toezicht wil een meer strategisch partner zijn. Voorheen was toezicht vooral financieel gedreven in het kijken naar het onderwijs. Toezichthouders zijn afhankelijk van de informatie die ze van de besturen ontvangen. Ik zie daar een kentering in. Leden van de RvT bezoeken de onderwijslocaties om zichzelf op de hoogte te stellen van de onderwijssituatie, spreken met ondernemingsraden, studentenraden, directies en andere medewerkers.”

Is dat een voordeel?

“Daar de RvT strategisch partner wil zijn, dienen zij kritische vragen te kunnen stellen. Ik ervaar dat we op een goede manier met elkaar in gesprek zijn in de wetenschap dat je als bestuur andere tools nodig hebt dan als toezichthouder.”

Welke functies vervul je nog meer?

“Ik ben bestuurslid van Rotterdam Vakmanstad, een organisatie die op basisscholen in Rotterdam Zuid een programma aanbiedt om kinderen te laten excelleren en kansen te bieden. En ik ben lid van de raad van toezicht van The Dutch Alliance. Zij zetten zich in voor de internationalisering van het MBO-onderwijs. Daarnaast ben ik lid van de Cliëntenraad van Internos Thuiszorg.”

Hoe typeer jij jezelf als bestuurder?

“Transparantie is voor mij belangrijk. Het hebben van een verborgen agenda past absoluut niet bij mij. Ik wil authentiek zijn en niet iets doen omdat het moet en ik ben een verbinder zowel in-als extern.

Is er een Governance Code voor het MBO?

“Ja, een omvangrijke.  Zo hebben we bijvoorbeeld een maximale zittingsduur van twee keer vier jaar afgesproken voor de bestuurders, RvT-leden en commissies.

Daarnaast wordt er een verhouding van 50/50 mannen en vrouwen voor de RvT-posities nagestreefd. Ook qua leeftijd is er diversiteit binnen de RvT.

Bij de andere besturen waar ik deel van uitmaak is geen Governance Code van toepassing. Daar toetsen en evalueren we hoe de organisatie en de directie functioneert.”

Vindt er een jaarlijks een gesprek plaats tussen de RvT en het College van Bestuur?

“Ja, twee keer per jaar wordt een remuneratiegesprek gevoerd. In dat gesprek wordt niet alleen geëvalueerd, maar kijken we ook naar de toekomst.”

Wat voor ontwikkelingen zie jij voor de toekomst?

“Als het gaat om Albeda zie ik meer verbinding met het bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen. Onderwijs moet inspirerend zijn en aansluiten op de vraag van de markt. We kijken naar onze eigen portfolio en een leven lang ontwikkelen. Er zal een enorme diversiteit aan onderwijsvormen ontstaan, meer en meer gekoppeld aan de praktijkplaats.

Expertise delen is een kracht van een grote instelling als de onze. Wij zoeken verbindingen tussen de opleidingen onderling: zorg en ICT, vitaliteit en welzijn, facilitair en ICT en zetten fors in op voortijdig schoolverlaten. Dat werpt zijn vruchten af, want dat neemt af.

Goed onderwijsondersteunend personeel is nog altijd een uitdaging. Een mogelijkheid voor de toekomst is de hybride docent; personen die én lesgeven én in een andere organisatie werken en met één been in de praktijk staan. Netwerken in en buiten de school wordt steeds belangrijker en studenten zijn veel meer een gesprekspartner geworden.”

Is diversiteit belangrijk in het bestuur?

“Ja, dat is belangrijk. In het samenwerken met de collega’s hebben we allen een andere insteek. Dat vult aan. Diversiteit gaat ook over multiculturele diversiteit en de verhouding man/vrouw. Op het niveau van onderwijsleider begint nu meer diversiteit te komen, op directieniveau verdient dit aandacht.

Wanneer we als bestuur met elkaar spreken bijvoorbeeld over het betreden van nieuwe markten of onderwijsvormen zijn er verschillende perspectieven van kijken en handelen.”