WBTR en de statuten

Regelmatig krijgen wij de vraag wat er nu concreet aangepast dient te worden in de statuten van de stichting (of vereniging) voor invoering van de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen per 1 juli 2021. En soms zelfs de vraag of wij niet ‘standaard statuten’ hebben die organisaties kunnen gebruiken.

Een ‘one size, fits all’-oplossing hebben wij niet. En een allesomvattend antwoord hebben wij hier ook niet op. Het is raadzaam om hiervoor een notaris te raadplegen. Wel hebben we een aantal tips waar iedere organisatie al mee aan de slag kan.

In het algemeen geldt dat de statuten niet direct aangepast moeten worden. De artikelen die betrekking hebben op de implementatie van de WBTR kan een organisatie meenemen in de eerstvolgende herziening van de statuten. Het is raadzaam dit wel binnen vijf jaar te doen. Voor de tussenliggende periode is het zaak de afspraken wel alvast vast te leggen in een bestuurs- of directiereglement. 

WBTR: Het organisatiemodel
De Raad van Toezicht (RvT) is een intern orgaan van een stichting en houdt toezicht op het bestuur van de stichting. De spelregels die gelden tussen de RvT en de directeur/bestuurder waren eerder niet in de wet geregeld. De WBTR bepaalt nu wel de regels tussen RvT en directeur/bestuurder. Het is overigens niet verplicht om een RvT te hebben. 

Een alternatief voor een toezichthoudende RvT met directeur/bestuurder is een zogenaamde ‘one tier board’. Dit houdt in dat toezichthouders en bestuurders samen een bestuur vormen. In dit geval bestaat het bestuur uit uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders. Per bestuurslid wordt vastgelegd welke rol hij of zij vervult. 
Bij een RvT spreek je van een ‘two tier board’. De WBTR regelt ook de spelregels van de ‘one tier board’. 

Wat leg je vast in de statuten?
De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de Raad van Toezicht en van de directeur/bestuurder leg je vast in de statuten.

Bij een bestuur-model wordt er in de nieuwe situatie onderscheid gemaakt in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de niet-uitvoerende bestuursleden en van de uitvoerende bestuursleden. De niet-uitvoerende bestuursleden houden zich bezig met het goedkeuren van het beleid, het houden van toezicht en het zijn van sparringpartner van de uitvoerende bestuursleden. 

WBTR: Taakvervulling bestuurders en leden RvT
Bestuurders moeten zich op grond van de WBTR richten naar het belang van de stichting en de met haar verbonden onderneming of organisatie. 
Dit klinkt als een open deur maar dit kan in de praktijk toch genuanceerd liggen. De wet stelt het belang van de stichting voorop. In de praktijk heeft een bestuurder met meerdere stakeholders en verschillende belangen te maken. Het maatschappelijke belang, het publieke belang, het belang van de betaalde en onbetaalde medewerkers en dan ook nog het eigen belang.

Wat leg je vast in de statuten?
In de statuten wordt het doel van de organisatie beschreven en bepaald dat er wordt gehandeld in het belang van (het doel van) de stichting. 

Hieraan kan worden toegevoegd dat ook het maatschappelijke en publieke belang wordt gediend. In dit geval wordt het maatschappelijke en publieke belang onderdeel van het statutaire doel. De bestuurder krijgt hierdoor meer speelruimte om ook die belangen bij de besluitvorming te betrekken. 
Ook kan in de statuten worden opgenomen dat het de bestuurder vrij staat samen te werken met andere organisaties.

Controleer of de huidige statutaire doelomschrijving voldoende ruimte biedt om ook een breder maatschappelijk en publiek belang mee te wegen bij de besluitvorming. En of het de mogelijkheid biedt om samen te werken met andere rechtspersonen. Als dit niet het geval is, is het verstandig om de statuten op dit punt te wijzigen.

WBTR: Tegenstrijdige belangen
Met de invoering van de WBTR wordt wettelijk vastgelegd dat een bestuurder geen besluiten mag nemen wanneer hij/zij een tegenstrijdig belang heeft. Ook mag een bestuurder niet deelnemen aan het overleg over dit besluit. 

Er is sprake van een tegenstrijdig belang indien het belang van de stichting, direct of indirect, in strijd is met het persoonlijk belang van de bestuurder. Een voorbeeld is het verlenen van een opdracht aan een organisatie waarin de bestuurder ook een rol heeft. Het kan ook gaan om een samenwerkingsverband met een andere organisatie waarin de bestuurder een belang heeft. Indirect kan het ook gaan om het verlenen van een opdracht aan een organisatie waarin een gezinslid, vriend of zakenpartner van de bestuurder een belang heeft.

Als deze situatie zich voordoet is het van belang hier transparant over te zijn door dit bespreekbaar te maken in een bestuursvergadering, de belangen vast te leggen in het bestuursverslag en een openbare toelichting te geven in het jaarverslag en op de website van de organisatie. 

Als het bestuur door een tegenstrijdig belang van alle uitvoerend-bestuurders of de enige uitvoerend-bestuurder geen besluit kan nemen, moet het intern toezicht het besluit nemen. Wanneer er sprake is van een meerhoofdig bestuur is het mogelijk om het intern toezicht een goedkeuringsbevoegdheid te geven voor het besluit van de overgebleven bestuurder(s). De keuze voor een meerhoofdig bestuur is vaak een bewuste keuze, bijvoorbeeld met het oog op een expertiseverdeling tussen bestuurders of het hanteren van een vierogenprincipe bij besluiten.

WBTR: Ontstentenis- en beletregeling
De statuten van elke stichting moeten (binnen vijf jaar) een belet- en ontstentenisregeling bevatten. 
Van ontstentenis is sprake als een bestuurder (of toezichthouder) niet meer in functie is. Daarbij kun je denken aan terugtreden, ontslag of overlijden. Van belet is sprake als de bestuurder effectief zijn taak niet kan vervullen, bijvoorbeeld door schorsing, langdurige onbereikbaarheid of ziekte. De statuten moeten bepalen wat er moet gebeuren als er bij alle bestuurders (of toezichthouders) sprake is van belet of ontstentenis. Bij een meerhoofdig bestuur is het ook mogelijk een regeling op te stellen voor belet of ontstentenis van een van de bestuurders. Statuten bepalen vaak dat de overgebleven bestuurders voorzien in het gehele bestuur. Een alternatief is om het intern toezicht in deze situatie een (goedkeurende) rol te geven. Het is raadzaam om hierin een bewuste keuze in te maken. 
Bij een organisatie met een Raad van Toezicht kan de RvT een interim-bestuurder aanstellen als er sprake is van belet of ontstentenis. Voor interim-bestuurders gelden dezelfde regels als voor de bestuurder, ook op het gebied van aansprakelijkheid.

Wat leg je vast in de statuten?
Controleer of de statuten een belet- en ontstentenisregeling bevatten en of deze nog aansluiten bij de organisatiestructuur. Indien dit niet het geval is dient dit bij de eerstvolgende statutenwijziging een belet- en ontstentenisregeling te worden opgenomen. Zolang een regeling ontbreekt, is het raadzaam deze bepaling vast te leggen in een bestuursreglement en dit formeel vast te stellen in een bestuursvergadering.

WBTR: Uitbreiding Aansprakelijkheid in faillissement
Bestuurders zijn hoofdelijk aansprakelijk voor een tekort in het faillissement als zij hun taak kennelijk onbehoorlijk hebben vervuld en aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Ook worden bestuurders aansprakelijk voor de schade die het gevolg is van een misleidende voorstelling in de financiële verslaggeving, zoals de jaarrekening.

Omdat een organisatie een maatschappelijk doelt dient en het bestuur veelal onbezoldigd is, wordt niet altijd stil gestaan bij de kans op een faillissement. Dit kan echter wel. Het is dan ook van belang om de dekking van de bestuurders- en toezichthouderaansprakelijkheidsverzekering te controleren.

NB: Voor deze verzekering is het ook van belang dat de activiteiten die de stichting uitvoert nog aansluiten bij de statutaire doelstellingen. Met name als de statuten ouder zijn, wil het nog wel eens het geval zijn dat de stichting activiteit uitvoert die niet passen bij de statutaire doelstellingen. Ook hiervoor is een herziening van de staturen van belang. 

Een belanghebbende kan bij de rechter om het ontslag van een bestuurder verzoeken. Dit kan het geval zijn indien er sprake is van financieel wanbeheer of het handelen in strijd met de wet en/of statuten. 
De WBTR verruimt de mogelijkheid tot ontslag. Het gaat om uitzonderlijke gevallen maar de mogelijkheid wordt met de WBTR verruimd. Vergelijkbare ontslaggronden bestaan al voor commissarissen van grote bedrijven en woningcorporaties. In de praktijk komen deze ontslagverzoeken zelden voor.

Wat leg je vast in de statuten?
Kijk nog eens goed naar de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse bestuurders.

NB: Wij zien een trend van het omvormen van een bestuur-model naar een Raad van Toezicht met een directeur/bestuurder met de komst van de WBT per 1 juli 2021.
De verdeling tussen toezicht en uitvoering is daarbij duidelijker en bij de herziening van de statuten wordt direct de WBTR geïntegreerd. 

Disclaimer: Dit artikel is algemeen informerend en heeft geen juridische status. 

De Raad van Toezicht en Diversiteit en Inclusie

Het is een actueel onderwerp: diversiteit en inclusie.

De RvT en Diversiteit en Inclusie

Beleidsplannen staan er vol mee: “Wij staan voor diversiteit en inclusie: iedereen telt mee en mag meedoen.” Prima.

Maar wat kun je hiermee als RvT en bestuur? Wat is de rol van de Raad en het bestuur in deze? Hoe weet je dat de organisatie daadwerkelijk staat voor een inclusieve samenleving en organisatie?

Wij geven 5 tips:

1. Nulmeting

Laat de bestuurder van de organisatie met de personeelsvertegenwoordiging de QuickScan (nulmeting) Culturele Diversiteit uitvoeren. https://codeculturelediversiteit.com/quickscan-culturele-diversiteit/

Deze scan zoomt in op de thema’s Publiek, Personeel, Programma en Partners. Welke score krijgt deze nulmeting? Is de uitkomst een verrassing? Wat zijn aandachtspunten en wat gaat al goed?

Tip: Vraag eens door als RvT. 

De eerste vraag van de QuickScan is: ‘Het management draagt het belang van diversiteit voor de organisatie uit.’

Een andere vraag van de scan: ‘Bij het samenstellen van de selectiecommissie bij een vacature wordt gelet op culturele diversiteit.’ Vraag van de RvT: ‘Hoe gaat het bestuur hiermee om als er geen commissieleden beschikbaar zijn met een niet Nederlandse achtergrond? Hoe doorbreek je deze vicieuze cirkel?’  

Vooral doorvragen

Vraag eens door op welke manier al wordt samengewerkt met partners om een intercultureel programma te ontwikkelen. Wie zijn die partners? Hoe onderschrijven zij een inclusieve samenleving? 

2. Concrete doelstellingen

Kijk of het bestuur concrete doelstellingen heeft gedefinieerd als het gaat om diversiteit en inclusie. Waar wil het bestuur met de organisatie over een jaar staan? En over 3 jaar? Zijn er streefcijfers geformuleerd voor het aantrekken van medewerkers met een cultureel diverse achtergrond? Bevat het beleid van programmering specifieke doelstellingen om het programma aan te laten sluiten op een cultureel divers publiek? 

3. Doelgroepen benoemen

Heeft het bestuur doelgroepen benoemd van de organisatie? Als er gesproken wordt over doelgroepenbeleid, welke doelgroepen zijn dit dan? Diversiteit gaat o.a. over bezoekers met een diverse culturele achtergrond. Maar ook bezoekers met een fysieke beperking, zoals doven en slechthorenden, visueel beperkten en bezoekers die de organisatie bezoeken in een rolstoel. Welke communicatiekanalen worden ingezet om de doelgroepen te benaderen, welke programma’s worden aangeboden voor de diverse doelgroepen en komen deze tot stand in samenwerking met een vertegenwoordiging van de doelgroep? 

Samenstelling RvT/bestuur

Kijk eens naar de samenstelling van de RvT/het bestuur. Hoe divers is de samenstelling? Is de RvT een afspiegeling van de diversiteit waar de organisatie voor staat? Hoe kom je als bestuur tot een diverse samenstelling met een afspiegeling van de inclusieve organisatie die je nastreeft? 

Afspiegeling in medewerkersbestand

Vertegenwoordigen de medewerkers en vrijwilligers van de organisatie de doelgroepen die je als bestuur voor ogen hebt? Je kunt dit punt ook omdraaien: voelt de bezoeker zich welkom en thuis in jullie organisatie? 

Hulp nodig?

Wil jij als lid van de RvT of het bestuur concrete doelstellingen bepalen op het gebied van diversiteit en inclusie en heb je hier wat hulp bij nodig?

Wij helpen je graag! Met de medewerkers uit de organisatie bepalen we met elkaar na het uitvoeren van de QuickScan Diversiteit & Inclusie concrete doelstellingen met een tijdpad. Dit krijg je uitgewerkt in een toegankelijke en praktische presentatie waarmee je ook goede sier kunt maken bij subsidieverstrekkers! Uiteindelijk blijven inkomsten noodzakelijk voor de continuïteit van jouw organisatie. 

Voorzitten in tijden van Corona

Deze tijd vraagt meer van je kwaliteiten als voorzitter

Het meest gelezen blog van Cirkeltoezicht is de blog ‘4 vaardigheden voor een goede voorzitter’. Het onderwerp leeft. Welke competenties heb je nodig als goede voorzitter? En wat wordt van je verwacht? In dit blog schrijven wij over het belang van onpartijdigheid van een voorzitter, het zelfverzekerd en koersvast zijn. En het belang van samenvatten zodat voor iedereen duidelijk is wat is besproken en besloten. 

In tijden van Corona zijn er heel andere vaardigheden nodig voor een goede voorzitter. Het werken volgens plan en een strakke regie op de agenda is even minder van belang. 

Maar wat is dan wél belangrijk in tijden van corona? 

Zorg hebben voor de gezondheid en het welzijn van vrijwilligers en medewerkers van de organisatie. We maken ons allemaal zorgen om onze gezondheid, de gezondheid van familie en andere naasten. Partners verliezen mogelijk hun baan en voor veel mensen is de toekomst onzeker. Besteed hier als bestuur of RvT zorg aan. De zorg voor personen is even belangrijker dan de zorg voor de instelling die minder bezoekers ontvangt. 

Ander perspectief

Worden de RIVM-maatregelen, met name de branche specifieke, toegepast? Maak bespreekbaar wat dit betekent voor de bezoekers, de vrijwilligers en de medewerkers. Sta erbij stil dat al die maatregelen het werk even minder makkelijk maakt. Er kan een stuk minder efficiënt worden gewerkt. En bekijk het ook eens vanuit het perspectief van de bezoeker. Hoe word je ontvangen? Is de toegang open? Nodigt het uit?  

Innovatie

Is er ook voldoende innovatiekracht binnen de organisatie? Na het nemen van de eerste maatregelen wordt overgegaan naar een nieuwe fase. De effecten van Corona zullen we nog lang blijven voelen. Wordt er voldoende nagedacht over alternatieve dienstverlening waarbij minder bezoekers tegelijk de organisatie fysiek kunnen bezoeken? Is er al een online of virtueel aanbod? Is dit ook gemakkelijk toegankelijk? En, heel belangrijk, kunnen de medewerkers en vrijwilligers de omslag maken die nodig is? 

Continuïteit

Bespreek met elkaar de consequenties van Corona voor de continuïteit van de organisatie. Denk aan de samenstelling van het bestuur. Past de samenstelling van het bestuur bij de uitdaging die er momenteel ligt? Wellicht is het goed dat bestuursleden op dit moment afscheid nemen en er nieuwe instroom plaats vindt.  

Diversiteit

Wat betekent Corona voor de diversiteit van de bezoekers? We zien dat vooral senioren voorzichtig zijn. Het aanbod voor jongeren is beperkter. De diversiteit van de bezoekers neemt op die manier zomaar toe.  

Financiën

En uiteraard is aandacht voor de financiële consequenties van belang. De fysieke entree inkomsten en horeca inkomsten nemen af. Onderzoek welke regelingen er zijn om deze gemiste inkomsten op te vangen en denk na over nieuwe bronnen van inkomsten.  

Terug naar de voorzitter. Voor hem of haar geldt: houd het hoofd koel en neem de hierboven genoemde punten mee.   

Wil je jouw voorzitterskwaliteiten verbeteren? Of wil je deze ontwikkelen? Neem dan gerust eens vrijblijvend contact met ons op! 

Op weg naar sterk toezicht

Het gesprek
In gesprek

Hoe krijgt de directeur-bestuurder de Raad van Toezicht (RvT) die hij of zij verdient? De RvT fungeert als sparring partner van de directeur, voor de stip op de horizon, bij beleidsvorming en in lastige situaties.

Welke spelers sturen bij, op de weg naar sterk toezicht?

De Raad van Toezicht zelf

Jaarlijks heeft de RvT het eigen reflectiemoment, de zogenaamde zelfevaluatie. Het moment Continue reading “Op weg naar sterk toezicht”

Het rooster van aftreden: in 5 stappen succesvol implementeren

Nieuw lid RvT
Ben jij het nieuwe bestuurslid?

Een onlosmakelijk onderdeel van behoorlijk besturen is het hebben van een rooster van aftreden. Veel raden van toezicht en raden van bestuur beschikken hierover. Maar, hoe implementeer je het rooster van aftreden succesvol?

1. Statuten en reglement

Continue reading “Het rooster van aftreden: in 5 stappen succesvol implementeren”

Jaaragenda opstellen

Jaaragenda

Organisaties die hun doelen duidelijk hebben en deze doelen via een gestructureerde jaaragenda aflopen, zijn meestal succesvol.
Voor een Raad van Toezicht of ander toezichthoudend orgaan is het opstellen van een jaaragenda een goede manier om de strategische doelen in het oog te houden.

Welke zaken horen idealiter gedurende het jaar de revue te passeren? Continue reading “Jaaragenda opstellen”

Welk wettelijk kader…?

Burgerlijk WetbboekNederland kent de grootste non-profitsector ter wereld. In de non-profit sector zijn meer dan 650.000 fulltime banen te vinden. Een fulltime functie kan worden vervuld door meerdere (betaalde) medewerkers maar ook vrijwilligers hebben een grote rol in de non-profitsector. De omvang is dus enorm.

Al enkele jaren maakt de overheid een aanzienlijke terugtrekkende beweging in deze sector. De afgelopen 25 jaar zijn veel verantwoordelijkheden overgedragen aan zelfstandige organisaties in de sectoren onderwijs, woningcorporaties, ziekenhuizen en bibliotheken. Continue reading “Welk wettelijk kader…?”

Wie bepaalt de spelregels?

Spelregels

Wie bepaalt de spelregels?

De trend van decentralisaties zet zich in versneld tempo voort. Steeds meer publiek-private organisaties ontstaan. Zij kenmerken zich door een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke doelstellingen van overheden en zij worden voor het grootste gedeelte gefinancierd met overheidsmiddelen. Leden voor de raad van toezicht worden geselecteerd, op basis van ervaring en directeur-bestuurders worden geworven. Vergaderingen vinden keurig meerdere keren per jaar, gemiddeld viermaal, plaats: het overleg van de directeur-bestuurder met de raad van toezicht. Een aantal zaken zijn helder, de begroting wordt vastgesteld door de raad van toezicht en de jaarrekening passeert. Continue reading “Wie bepaalt de spelregels?”