Charlie Ortega

 

Stichting Leergeld Den Haag | © Verkijk

 

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen, zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk.

Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Charlie Ortega. Charlie is 52 jaar en woont met haar gezin in Den Haag. Charlie is directeur van Stichting Leergeld.

Welke bestuurs- of toezichtfunctie(s) bekleed je?

“Ik ben directeur van Stichting Leergeld. Door onze stichting krijgen kinderen kansen om deel te nemen aan binnen- en buitenschoolse activiteiten. Wij bieden verstrekkingen in natura, zoals een fiets, computer, schoolspullen of winterkleding en daarmee een springplank, waardoor ze opbloeien, kennis en vaardigheden ontwikkelen en eigenwaarde krijgen.

Daarnaast ben ik lid van de Raad van Commissarissen van Haag Wonen. Haag Wonen is één van de drie grotere woningcorporaties in Den Haag en is er voor mensen met een bescheiden inkomen. Een op de tien mensen in Den Haag woont in een woning van Haag Wonen. Dit is de doelgroep waar ik graag voor en mee werk, kinderen en inwoners van Den Haag die ondersteuning kunnen gebruiken.”

Quote Charlie: “Wees niet te perfectionistisch ingesteld. Begin met een 6,5, dan komt de 8 vanzelf!”

Wanneer had je jouw eerste functie als (eind)verantwoordelijke?

“Ik ben als ondernemer begonnen, op jonge leeftijd. In VWO 5 ben ik blijven zitten. Ik was ouder dan mijn klasgenoten. Door het zittenblijven ging het voor mijn gevoel allemaal veel te langzaam. VWO 6 heb ik in het avondonderwijs gevolgd en overdag begon ik met ondernemen. Voorwaarde van mijn ouders was dat ik het VWO met diploma zou afmaken.

Mijn moeder onderneemt ook en samen met mijn zus hebben we 4 ondernemingen opgezet op het gebied van lifestyle, horeca en kleding. Onze bedrijven liepen goed. Ik ben 15 jaar ondernemer geweest. Maar ik begon iets te missen. Ik miste de maatschappelijke component. Maatschappelijk verantwoord ondernemen was in die tijd nog geen hype zoals dat nu wel het geval is. Ik wilde meer gaan betekenen voor de wereld en daarom ben ik in Leiden Ontwikkelingssociologie gaan studeren. Mijn specialisatie was gendervraagstukken. Mijn opleiding heb ik zelf gefinancierd met de inkomsten uit het ondernemerschap.”

Over welke periode hebben we het dan?

“Het is dan medio jaren negentig. Nederland, en zeker ook Den Haag, wordt een multiculturele samenleving. Het integratiebeleid van Kok was mislukt. Integratie werd een issue. Omdat ik in een multiculturele wijk van Den Haag woon, besefte ik toen dat ik wel naar het buitenland kon gaan maar dat er in mijn eigen land ook een groot vraagstuk lag.”

Wat is je eerste baan in loondienst geweest na je ondernemerschap?

“In 2000 werd ik projectmanager bij een centrum voor emancipatie in Den Haag. Al in 2002 werd ik directeur van deze mooie organisatie. In 2012 kreeg onze organisatie de opdracht van de gemeente Den Haag om te fuseren met drie andere maatschappelijke organisaties. Het fusietraject was heel leerzaam. We kregen een grote bezuinigingsopgave mee van de gemeente. Verschillende organisatieculturen komen samen, wat niet zonder weerstand kan gaan.

Voor die nieuwe organisatie werd een directeur van buiten aangetrokken. Ik twijfelde of ik mee wilde gaan omdat ik geen directeur meer zou zijn. Ik heb ervoor gekozen om toch mee te gaan naar de nieuwe organisatie. Het was het moment van de omwenteling van de WMO, een heel leerzaam traject. De nieuwe organisatie is een mooie, grote organisatie die zich bezighoudt met maatschappelijke thema’s in Den Haag. Het heeft mij in zes jaar veel gebracht als adjunct-directeur. Na deze periode stond ik open voor een nieuwe uitdaging.”

Welke bestuursfunctie(s) bekleed je nog meer?

“Ik ben sinds 2018 lid van de Raad van Commissarissen van Haag Wonen. Dat is mijn eerste commissariaat. Het is een bezoldigde, toezichthoudende functie met een heel strenge selectie.” Charlie begint te lachen. “Wij zeggen bij Haag Wonen wel: je wordt makkelijker Minister President dan commissaris van een woningbouwcorporatie. Het selectieproces duurt vier maanden. Je krijgt een competentieonderzoek. De STAR-methode wordt toegepast(red: STAR is een interviewtechniek). Je krijgt een Fit en Proper-test en uiteraard moet je een VOG aanvragen. Niet iedereen komt erdoorheen.. Er wordt na benoeming ook veel gedaan aan permanente educatie. Wij werken met de verplichte PE-punten.”

Jij draagt bij aan de diversiteit van deze RvC. Heeft je dat geholpen?

“Deels wel. Ik ben gevraagd omdat ik de doelgroep ken en inderdaad een kleurtje heb. Maar ook ik heb het selectieproces moeten doorlopen en ben het met succes doorgekomen. Het is belangrijk dat het bestuur de doelgroep kent en vertegenwoordigt! Als directeur vertegenwoordig ik de organisatie en doelgroep op netwerkbijeenkomsten. Dat maakt mij zichtbaar en zorgt ervoor dat ik gevraagd word voor bestuursfuncties en toezichthoudende functies.”

Een commissariaat bij een woningbouwcorporatie is een bezoldigde functie. In de culturele sector is dit ‘not done’. Hoe kijk jij hiernaar?

“Een woningbouwcorporatie is een miljardenbedrijf. Het is een pittige portefeuille en een commissariaat vraagt veel van je: het bijwonen van vergaderingen, weten wat er speelt en de relevante wet- en regelgeving bijhouden. Zodra een functie onbezoldigd is, maak je onbewust andere keuzes. Als er nu een spoedvergadering overdag is, ben ik erbij. Dit kun je niet altijd verwachten van een onbezoldigde bestuursfunctie.”

Zijn er veranderingen tussen nu en 3 jaar geleden die jij belangrijk vindt?

“Na het ‘derivaten debacle’ is er enorm geïnvesteerd in een nieuwe Woningwet. Deze wet is belangrijk. Wat mij betreft mogen andere codes voor maatschappelijke organisaties ook concreter worden. De Governance Code Cultuur hanteert het principe ‘pas toe óf leg uit’. Heel vaak wordt niet eens de moeite genomen om afwijkingen uit te leggen. Bijvoorbeeld als het gaat om diversiteit!”

Wat breng jij als persoon in relatie tot je werk?

“Absoluut mijn ervaring als ondernemer. Dat is ook de reden dat ik direct opviel bij mijn eerste werkgever. Ik neem verantwoordelijkheid voor het geheel en niet alleen voor mijn stukje. Ja, onderschat je enorme skills niet als ondernemer! Hahaha. Ik geef dit ook mee aan ondernemers die, om wat voor reden dan ook, bij een bedrijf solliciteren: benoem je ondernemer skills in je motivatiebrief!”

Hoe is jouw verhouding als directeur met je bestuur?

“Een goede relatie tussen bestuur en directeur is erg belangrijk. Rollen horen duidelijk te zijn. Want waar ligt het mandaat? En als dit vastligt dan handel je ernaar en heb je respect voor elkaars keuzes. Mijn bestuur zat er in het begin dicht op. Zo was er een dag per week een onbezoldigd bestuurslid op kantoor.

Ons bestuur en toezicht is in transitie. Het bestuur komt meer op afstand te staan. Ik krijg als directeur meer ruimte. Dat is duidelijker voor het netwerk en onze medewerkers. We hebben een bestuursreglement opgesteld en een directiereglement. We maken afspraken over de samenwerking en de invulling van de werkgeversrol. De toepassing van de Governance code publiceren we in het jaarverslag en op de website. Het bestuur werkt met een rooster van aftreden en werkt toe naar verjonging. Verlenging van de zittingsduur vindt bij ons niet automatisch plaats.

Wij hebben op dit moment 3 heel jonge bestuursleden. Het zijn echte high potentials; een van 16 en twee van begin van 20 jaar oud. Dat werkt heel verfrissend. Belangrijk is dat je ook als bestuur de doelgroep vertegenwoordigt.”

Wat is jouw levensmoto?

“De uitspraak van Pippi Langkous ‘Ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan’. Ja, zo sta ik ook in het leven. Mijn voorbeeld hierbij is mijn moeder: altijd ondernemer geweest en slechts 1,58 meter lang. Als je klein bent, moet je jezelf wel overschreeuwen anders hoort niemand je. Als jong meisje heb ik mij enorm verbaasd hoe meisjes in mijn klas en nabije omgeving zich ontwikkelden. Wij begonnen allemaal als stoere meiden. Zodra de meisjes in de pubertijd kwamen, gingen ze zich bezighouden met hun uiterlijk. Wilden er vooral mooi uitzien en hielden zichzelf klein. En de jongens…? Die gingen door met leuke dingen doen. Zij hadden en hielden die bravoure! Ik dacht: dat wil ik ook! Ik zocht aansluiting met jongens en wilde iets in de wereld gaan doen! Betekenisvol zijn en niet alleen voor mijn gezin en familie, maar voor de wereld.”

Heb jij een rolmodel?

“Naast mijn kleine, pittige en ondernemende moeder is de voormalig directeur van het Emancipatiebureau mijn voorbeeld. Ik was pas een jaar in dienst als programmamanager, toen zij tegen mij zei: “Charlie, ik zie jou als de volgende directeur.” Zij durfde over haar eigen schaduw heen te kijken en anderen het podium te geven. Dat is wat ik nu ook zelf toepas. Is een medewerker goed thuis in een inhoudelijke portefeuille? Dan laat ik die collega het onderwerp met de wethouder bespreken. Ik hoef niet altijd maar vooraan te staan.”

Ben je bekend met de Governance Code Cultuur?

“Ja, ik ken de code. Het selectietraject mag wat zwaarder worden ingezet. Ook in de culturele sector gaat veel geld om. Voor een goede besturing heb je professionals nodig en dit drukt zich uit in geld. Je vraagt iemand tijd vrij te maken en zijn kennis in te zetten voor een maatschappelijk doel. En, als het dan misgaat, dan kost het veel meer geld. In andere sectoren is een onbezoldigd commissariaat ondenkbaar.”

Zijn er zaken die naar jouw mening anders of beter kunnen in de Governance Code Cultuur?

In het bedrijfsleven zijn in de topstructuur de stakeholders vertegenwoordigd. Zij geven adviezen en hebben instemmingsrecht. Zo hebben zij invloed op de kerntaak van de organisatie. Bij woningbouwcorporaties gaat het dan om de huurders. Dat geeft ook een beter mandaat bij beleidsvorming. De doelgroep komt met input voor een beleidsplan waardoor de belangen van de toekomstige huurders worden gediend. Ook hier kan de culturele sector nog iets van leren.”

Ben jij voorstander van een diversiteitsquotum?

“Op dit moment ontvangen vrouwen nog steeds 6-25% minder bezoldiging dan mannen voor eenzelfde functie. Ik ben fervent aanhanger van diversiteitsquota. Het is lastig, dat weet ik. Het wettelijk vastleggen dat er geen verschil in beloning mag zijn, is op zich al een impopulaire maatregel. Maar, hadden wij 10 jaar geleden verwacht dat je nu op het werk en zelfs in horeca-gelegenheden niet meer mag roken? Nee, toch?! Roken is een hardnekkige verslaving. En toch is dit nu het geval. Laten we dan kijken naar een Governance code met het principe ‘pas toe of leg uit’ op het thema diversiteit. Begin eens met het toelichten waarom diversiteit in de RvB of RvC niet is bereikt!”

Heb jij een tip voor (beginnende) bestuursleden die een toezichthoudende functie bij een woningcorporatie ambiëren?

“Terug naar mijn motto: Heb lef! Pas de Pippi Langkous methode toe en ga ervoor! Worden voor een functie zes competenties gevraagd en denk je dat je er drie hebt? Bluf je erin. Geloof je nu echt dat een andere kandidaat over alle 6 de gevraagde competenties beschikt? Blijkt in de praktijk dat je echt vaardigheden of kennis mist, dan koop je je hulpvraag in! Ook dat past bij succesvol ondernemerschap. En wees niet te perfectionistisch ingesteld. Begin met een 6,5, dan komt de 8 vanzelf.”

Irene Pronk

Irene Pronk

In onze zoektocht naar rolmodellen voor een grotere diversiteit bij Raden van Toezicht en binnen besturen zijn wij op zoek gegaan in ons eigen netwerk. Een van de vrouwen die door ons als rolmodel wordt gezien, is Irene Pronk. Irene is directeur-bestuurder bij Theater Het Kruispunt.

Quote Irene: “Ik probeer iedere dag een geitenpaadje te nemen!”

Stel je voor. Je bent met de trein onderweg naar ’t Harde om je man en kinderen te verrassen. Je zit in de laatste trein van die avond en als de trein stopt op het station gaan de deuren niet open. En de trein rijdt verder…
Wat er daarna gebeurt, zegt veel over Irene Pronk directeur-bestuurder van Stichting Theater Het Kruispunt in Barendrecht.

Wie is Irene?

Irene is geboren in Scheveningen, getogen in Den Haag, getrouwd met Nils en heeft 3 kinderen. Ze wonen in Rotterdam. Na de middelbare school vertrekt Irene naar Zwolle om daar aan Artez, de Hogeschool voor de Kunsten, te studeren. Haar toekomstige echtgenoot woont in Rotterdam. Ze ziet dat Rotterdam als rauwe stad veel culturele uitdagingen heeft, en dat spreekt haar enorm aan. Irene heeft al snel een baan bij een groot gezelschap, het Ro Theater. Daarna beklimt ze de culturele carrière ladder; van tekstrepetitor naar productieleider bij een jeugdtheatergezelschap. Door die laatste functie komt Irene veel in Afrika. “Dat was mijn beste leerschool ever.”

“Ik werd volledig in het diepe gegooid, moest in mijn eentje in Johannesburg de coproductie voorbereiden. Er was geen tijd voor twijfel of angst. Gewoon gaan! Op je doel af en zaken regelen. Dan leer je, als je bedoelingen integer zijn, je heel ver komt. En ik heb daar gezien wat de kracht van kunst is, van samen dingen maken. Om kinderen met weinig perspectief de kracht van kunst te laten ervaren. Het heeft me nóg meer doen inzien dat ieder mens recht heeft op kunst en cultuur, op een vrije maatschappij waar plek is voor culturele innovatie. Dat is tot op de dag van vandaag mijn drijfveer om in deze sector te mogen werken.”

Na een aantal jaren wordt Irene teruggevraagd door het Ro Theater om er hoofd van de artistieke afdeling te worden. Dat is de opstap naar de functie van interim zakelijk leider van het RoTheater.
Irene ziet zichzelf vooral als cultureel óndernemer. Ze werkt al veel samen met diverse kunstinstellingen. In 2011 start Irene, samen met Jack Wouterse [red: acteur], haar eigen onderneming waarmee ze films en televisie series produceert.

“In 2014 kreeg ik de mogelijkheid om een leiderschapsprogramma te volgen, LinC: Leiderschap in Cultuur. Tijdens de crisis is de culturele sector echt snoeihard getroffen. Iedereen knokte zich er doorheen. Soms met succes, soms niet. In die tijd heb ik hele cultuurhuizen zien instorten. Vrienden werden op straat gezet. Het was erger dan iedereen dacht. Maar we hielden ons koest. De algehele opvatting destijds was immers dat we linkse hobbyisten waren…

Maar de culturele sector heeft zich ongelooflijk sterk getoond en de crisis werd omgezet in een kans. Er werd als een malle geïnnoveerd en we leerden ons als sector sterk te legitimeren. Het rijk droeg ook bij door o.a. de Geefwet in het leven te roepen en naar Engels model een tijdelijk cultureel leiderschapsprogramma (LinC Leiderschap in Cultuur) in het leven te roepen. Een leiderschapsprogramma voor de brede culturele sector die zich in willen zetten voor een vitale, slagvaardige en financieel gezonde sector. Dat is wat ik wilde! Leren, doorpakken en me vervolgens weer inzetten voor de sector. Na een strenge selectie werd ik toegelaten. Anderhalf jaar naast mijn werk snoeihard leren en iedere week 1 à 2 dagen naar Utrecht. En toch, wat vond ik dat een luxe!

Ik had ook echt behoefte om te leren. En dat heb ik zeker gedaan. Bijvoorbeeld over de culturele sector zelf, het subsidiestelsel in Nederland en hoe de culturele sector ondernemender kan worden. En ook als het gaat om leiderschapskwaliteiten en mezelf leren kennen. Ik kon dat gelijk in Het Kruispunt toepassen. Daar werken we met meerdere partijen onder één dak om naast een mooi gezamenlijk aanbod meer rendement uit het gebouw te halen.”

Hoe kwam je eigenlijk in Barendrecht terecht?

“Ik werd getipt over de directeursfunctie die hier vacant kwam, door iemand die vond dat het echt iets voor mij was. Dat was in 2015, nog voor de verbouwing. [red: Gebouw Het Kruispunt waarin ook het theater is gehuisvest, heeft in 2016 een grote verbouwing ondergaan.] De huidige Raad van Toezicht (RvT) was in die periode ook net aangetreden. De RvT voorzag toen al dat er een roerige periode aan zou komen. Voor de nieuwe periode was de RvT op zoek naar iemand met drive en nog redelijk jong. Diegene moest ook verder kunnen kijken dan alleen het theater.”
In het gebouw zijn ook bibliotheek, plaatselijke radio, een horecaonderneming een digitaal dagblad gevestigd.

Hoe is het om eindverantwoordelijk te zijn? En ervaar je dat ook zo?

“Ja, zo ervaar ik het en ik neem het zeer serieus. Ik doe dit niet in mijn eentje. Mijn team stond vooral in de overlevingsstand door de vele bezuinigingen die het theater de afgelopen jaren heeft moeten verwerken. Er heerste een sfeer van angst voor weer een verandering. Ze waren onvoldoende meegenomen in de planvorming rondom de mogelijke omvorming van Het Kruispunt. Mijn doel was de mensen binnen boord houden en ze daarnaast ook een lonkend perspectief bieden.
Het team moest daarom ook 180 graden draaien. En ik ben blij om te kunnen zeggen dat het  hen ook is gelukt!”

Wat breng jij als persoon voor de medewerkers en RvT?

“Ik zie mezelf als cultureel ondernemer, iemand met veel kennis en ervaring in de culturele sector. Daarin blijf ik me verdiepen. Ik ken het veld erg goed, weet wat er speelt en heb een groot netwerk. De belangen van het theater heb ik ook landelijk meer op de kaart gezet.
Sinds vorig seizoen programmeren we ook weer zelf. Dat was voor mijn komst geoutsourcet naar een collega theater. Dat vond ik wonderlijk, want het is wel je core business waarmee je een stempel kunt drukken op het programma en een eigen identiteit kunt neerzetten. Gelukkig doen we het nu weer zelf. En daarmee hebben we ook direct weer meer grip op de bedrijfsvoering.

Ik weet dat ik soms een tandje te snel ga voor de rest, omdat ik redelijk energiek ben. Ik ben soms wat ongeduldig. Inmiddels heb ik van mijn collega’s geleerd om wat rustiger te opereren. Het hoort bij de job om ook ’s avonds aanwezig te zijn voor artiesten en publiek. Daarom werk ik in de praktijk meer dan fulltime. Je bent het gezicht van het theater. Persoonlijk heb ik het ook niet zo met parttime werken. Daardoor blijft de participatie van vrouwen in Nederland nog steeds enorm achter.

Gelukkig kan ik terugvallen op een topteam als het gaat om de avondvoorstellingen.
Na de voorstelling ga ik vaak nog met het publiek in gesprek. Artiesten vinden het ook fijn om van mij te horen wat het publiek ervan vond.”

Hoe is jouw verhouding met de RvT?

“De RvT en ik zijn volledig transparant naar elkaar toe, open en direct. Als directeur-bestuurder kan het ook best eenzaam zijn. Met mijn RvT heb ik een soort escape waar ik voor mijn gevoel op terug kan vallen. We hebben een goede relatie met elkaar opgebouwd en de lijnen en verwachting naar elkaar zijn heel duidelijk.”

Sinds dit jaar is er een nieuwe Gedragscode Cultuur. Is die bij jullie bekend?

“Jazeker! We hebben het er zelfs vandaag nog over gehad. We hebben afgesproken het directie- en RvT-reglement dit jaar aan te passen. De GCC heb ik altijd in mijn achterhoofd als directeur-bestuurder. Ik sta ook iedere dag stil bij het feit dat ik met publieke middelen aan het werk ben. Daar wil ik integer mee omgaan. Bij iedere rekening die langskomt, stel ik mezelf de vraag of de uitgave verantwoord is. De hele organisatie is zich daar trouwens van bewust. En wij gaan daar goed mee om. Zonder publiek geld zouden wij als bedrijf niet bestaan, en zie wat je ervoor terug kunt geven aan de maatschappij.”

Sommige RvT’s hebben moeite met afstand bewaren tot de uitvoering. Hoe zit dat bij jullie?

“Soms waren er voor mij momenten dat de RvT te dichtbij kwam. Dat werd absoluut vanuit betrokkenheid met de organisatie gedaan maar voelde voor mij niet lekker. De voorzitter en ik hebben daar toen over gesproken. Dat was genoeg om de grens aan te geven. En er was begrip vanuit de RvT. De samenwerking is hierop aangepast.
Het leuke is dat het tegengestelde ook voorkomt. Soms stuurt de RvT mij met bepaalde vragen ook terug naar mijn eigen managementteam, omdat zij vinden dat het niet bij hun verantwoordelijkheid hoort.

Wat ik heel belangrijk vind, is dat de mensen het theater ook verder willen helpen, dat is goed te zien bij onze medewerkers en vrijwilligers. Zij hebben drive en zijn heel betrokken. En dat geldt ook voor onze toezichthouders. Ik zie dat in den lande wel eens anders, waarbij het soms pijnlijk duidelijk wordt dat mensen voor eigen gewin bepaalde functies innemen.”

Wanneer merk je dat jouw RvT toezicht houdt?

“Mijn RvT zit duidelijk op de financiën en de jaarstukken. Daarop houden zij nauwlettend toezicht. Uiteraard samen met de accountant. Met overall bedrijfsvoering bemoeien ze zich minder. Ze willen van mij weten of ik vertrouwen heb in de operatie en de organisatie onder controle heb.
Ik betrek mijn RvT bij bepaalde onderwerpen waar zij misschien niet direct bij betrokken hoeven worden. Ik doe dat omdat ìk het fijn vind als ze meedenken. Daar spreken we dan uitgebreid over.”

Een RvT heeft meerdere rollen te vervullen. Hoe is de relatie met de Rvt als werkgever?

“Jaarlijks heb ik een functioneringsgesprek met de voorzitter en één van de andere leden.  Aan de hand van de afspraken die we hebben gemaakt, wordt dan gekeken waar ik sta. Afgelopen jaar heb ik een uitgebreide terugkoppeling over mijn functioneren ontvangen. Alle leden van de RvT hadden daar een bijdrage aan geleverd. Dat vond ik zeer waardevol en heeft me ook voor de toekomst nieuwe inzichten gegeven.”

En als het gaat om het zijn van sparringpartner?

“Hier heeft ieder RvT-lid zijn eigen specialisme. Ik spar dan met degene die die expertise heeft. Bijvoorbeeld over bedrijfsvoering of personeelszaken. Helaas is er geen specifieke culturele kennis binnen de RvT. Voor de toekomst heb ik daar wel op aangedrongen.”

Opereert de RvT wel eens in jouw netwerk?

“Mijn RvT zal nooit zonder overleg met mij bepaalde gevoelige gesprekken aangaan. Dat gebeurt altijd in samenspraak en overleg met mij. Daarnaast is het netwerk waarin ik opereer niet het netwerk van de RvT. Dat is dus ook geen issue.”

Diversiteit in Raden van Toezicht en besturen is al een poosje een hot item. Wat vind je van de diversiteit binnen jouw RvT?

“In mijn RvT zitten twee mannen en een vrouw. Qua leeftijd zijn ze allemaal boven de vijftig. Persoonlijk vind ik de huidige RvT te klein. Voordeel van een kleine RvT is wel dat er snel geschakeld kan worden.
Er zit niemand in de RvT van niet-Nederlandse komaf. Het theaterpubliek [red.: uit Barendrecht en omgeving] is ook niet zo intercultureel, hoewel ik daar wel degelijk verandering in zie, door ons aanbod. Ons gebouw met de bibliotheek is voor iedereen, links, rechts, jong, oud; iedereen is welkom. En daar wordt gretig gebruik van gemaakt.
Alle podia in Nederland hebben zich de opdracht opgelegd om te zorgen voor een grotere diversiteit. Aan de kant van de makers is het een enorm blank bolwerk. Er is nog veel werk aan de winkel.”

Hoe zit het met jouw eigen ambities om te besturen of toezicht te houden?

“Ik zit niet in een RvT maar ben wel actief in besturen waaronder een theatergroep die voorstellingen en performances maken. Daar ben ik voorzitter.
Overigens zou ik graag in een RvT zitting nemen en dan bij voorkeur bij een organisatie in een ander domein.”

Wat typeert jou als voorzitter?

“Het is een proactief, meewerkend bestuur. Ik wilde voor de theatergroep een bijdrage leveren aan hun talentontwikkeling. Wij als bestuur bemoeien ons met subsidieaanvragen en gaan in gesprek met fondsen en coproducenten. Dat is wel een heel andere rol en ik vind het heel erg leuk om te doen.
Als voorzitter zorg ik ervoor dat we goed besturen en dat we vertrouwen hebben. Er vooral ook niet te dicht bovenop zitten. We zitten wel redelijk op de financiën. En uiteraard hebben we een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering! De bijeenkomsten verlopen in een ontspannen sfeer en wij zitten er als adviseurs. Openheid en vertrouwen zijn heel belangrijk. Als het gaat om het leiden van de vergaderingen dan wil ik die wel strak leiden. Om daarna dan aan de borrel te gaan.”

Weet je of jouw RvT ook een zelfevaluatie doet?

“Ja, die doen ze. Ik maak daar alleen geen onderdeel van uit. De uitkomsten krijg ik toegelicht, maar ik geef geen directe input voor de zelfevaluatie. Meer in algemene zin komt wel ter sprake wat er beter kan of juist goed gaat. Over en weer geven we aan hoe we vinden dat het gaat. En dat helpt om dingen te verbeteren.”

Heb je ook een rolmodel?

“Jazeker! Ik heb zelfs meerdere rolmodellen. Bijvoorbeeld Tineke Bahlmann. Zij is meer dan 30 jaar actief als toezichthouder/commissaris bij zowel beursgenoteerde bedrijven als in de non-profit. Ze is de moeder van een goede vriend van me en een enorme powervrouw. Op latere leeftijd is ze gaan studeren, hoogleraar geworden en ze heeft zich met gemak binnen gevochten in een mannenbolwerk.
Ook heb ik rolmodellen als het gaat om leiderschap. Mensen zoals Astrid Lindgren, Annie M.G. Schmidt. Die dwarse schrijvers, die voorvechter zijn geweest en personages hebben gecreëerd die verder durven te gaan dan wij mensen in het echte leven. Dat soort personages spreekt mij zeer aan.”

Wat is jouw levensmotto?

“Probeer zoveel mogelijk dingen te doen waar jij je goed bij voelt. Daarnaast zoek ik zelf de uitdaging in dingen die schuren. Omdat ze me verder brengen.

Wat voor mij heel belangrijk is geweest in mijn leven, is het gevoel van onvoorwaardelijkheid. Dat heb ik mogen ervaren in mijn familie. Dat probeer ik door te geven. Of dat nou in je gezin is, in je team of ergens anders. Het gevoel hebben dat je ergens op terug kunt vallen. No matter what!
Zelf kan ik heel slecht tegen oneerlijkheid en dubbele agenda’s. En die dubbele agenda kun je best hebben, maar alleen als het écht moet en je geen andere keuze hebt.

Verder gaat wat mij betreft alles het liefst gepaard met een grote dosis humor en hard werken.
Ik zeg heel vaak: Regels zijn er om overtreden te worden. En ik wéét natuurlijk dat dat niet goed is om als directeur te zeggen. Maar ik vind het wel echt! Dingen die we niet weten, daar komen we onderweg vanzelf wel achter.
Ik vergelijk het leven soms ook met geitenpaadjes. Die moet je durven bewandelen. Dan kom je de mooie nieuwe dingen tegen die je inspireren, je verwonderen en waarvan je kunt leren. Ik probeer iedere dag een geitenpaadje te nemen.”

Heb je een boodschap aan vrouwen?

“Gewoon gaan! Doe die sprong in het diepe!”

“Dat kan me heel erg frustreren; vrouwen die niet durven. Gelukkig zie ik genoeg vrouwen die het wel doen en ook goed.
Ik denk wel dat er iets moet wijzigen in de mindset bij mensen. Hoe ouder ik word, hoe feministischer ik word. Ik ben van het type rauwdouwer. Want wat onderschatten wij de kracht van vrouwen! Vrouwen zien meer en kunnen beter verbindingen leggen. Als wij als vrouwen niet onderkennen dat we die kracht hebben, dan gaat het nooit lukken. Dan heb ik het ook over slagkracht en sensitiviteit. Dat hebben mannen ook van ons nodig en daarom is het van belangen dat in alle gelederen van een organisatie een goede balans is.
Weet wel dat ik heel graag met mannen werk. Want het spreekwoordelijke kippenhok is niet mijn favoriete werkplek.”

En hoe zat het ook alweer met die trein?

Nadat de trein in ’t Harde is gestopt, de deuren niet openen en verder rijdt, stapt Irene naar de conducteur. De conducteur lacht en neemt contact op met de trein die vanuit tegenovergestelde richting komt. En dan gebeurt het. In ‘the middle of nowhere’ stoppen de trein waar Irene in zit en de trein die haar terug kan brengen naar ’t Harde. De beide conducteurs helpen haar met de bagage en zorgen dat ze veilig in ‘t Harde aankomt.
Dit avontuur deelt Irene op social media, waarop ze veel reacties ontvangt. Als ze weer thuis is, spreekt ze erover met een goede vriendin en samen besluiten ze ‘Het goede Gebeuren’ op te richten. ‘Het goede Gebeuren’ geeft aandacht aan vriendelijkheid en behulpzaamheid. Dat doen ze door posts op social media, een lezing of soms iets geks te doen op een station dat vriendelijk gedrag uit lokt.”

En zo wordt een mooi interview afgesloten met de wijze woorden:
“Als we allemaal wat vriendelijker zijn dan ontstaan er mooie dingen.”

Kansen en mogelijkheden de nieuwe Governance Code Cultuur 2019

 

Tijdens de conferentie “Toezichthouden: de kunst van het tegenspel” van maandag 5 november jl. is de Governance Code Cultuur 2019 aangeboden aan Ingrid van Engelshoven, minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De Code geldt per 2019.

Waarom een herziene Code?

Door de Code te hanteren laten bestuurders en toezichthouders van culturele organisaties zien dat zij goed besturen en toezichthouden. Het toezicht van woningcorporaties, ziekenhuizen en universiteiten is in de wet geregeld. Dat geldt voor organisaties in de culturele sector niet. Om deze reden is de Governance Code Cultuur ontwikkeld. De Code biedt houvast door middel van een richtlijn.

De herziene Code hanteert acht principes, de Code die tot en met 2018 geldt negen. De nieuwe code geeft daarmee een duidelijk signaal af. Laten we niet nóg meer vast leggen.  Want daarin schuilt het gevaar dat het ‘toepassen’ van de code een kwestie wordt van lijstjes afvinken. De herziene Code laat zien dat het belangrijk is het gesprek met elkaar aan te gaan.

Voor de Code die van toepassing is tot en met 2018 geldt het principe: ‘Pas toe of leg uit’. Maar wanneer pas je toe en wanneer leg je uit?

De herziene Code is ‘Principles based’. Het bevat acht algemeen geldende principes waarbij geldt: pas toe én leg uit! Deze principes gelden voor alle culturele organisaties, groot en klein, met bestuur of raad van toezicht met een directeur-bestuurder.

Voor ieder principe worden aanbevelingen gegeven. Voor die aanbevelingen geldt pas toe óf leg uit. Op deze manier wordt rekening gehouden met de aard en omvang van de organisatie.

Belangenverstrengeling

Een punt dat extra aandacht krijgt in de herziene Code is Belangenverstrengeling.

Belangenverstrengeling was in het verleden iets waar bestuurders zich verre van moesten houden. In de huidige tijd kan enige vorm van belangenverstrengeling juist van toegevoegde waarde zijn. Juist nu culturele organisaties meer ondernemend opereren. Meer samenwerken met partners en activiteiten soms worden gefinancierd met fondsen, doelsubsidies en door sponsoren. De netwerkfunctie  van bestuurders en leden van een Raad van Toezicht is belangrijk.
De bestuurder zet de verschillende belangen positief in. En gebruikt zijn of haar netwerk om doelen te bereiken. Naast het positieve belang spreekt de code over Ongewenste Belangenverstrengeling en Tegenstrijdig Belang. Bij ongewenste belangenverstrengeling kan de onafhankelijkheid van de bestuurder in het geding komen. Bij tegenstrijdig belang zijn de belangen niet te verenigen.

Wil je meer weten over de implementatie van de herziene Governance Code Cultuur 2019?

Neem contact met ons op per mail: info@cirkeltoezicht.nlof telefonisch: Tessa: 06-11071098 of Astrid: 06-24251869

Voetnoot: Cultuur+Ondernemen is de houder van de Code.

Zelfevaluatie: Regie op informatie

Zelfevaluatie: Agenda en stukken

De zelfevaluatie van de Raad van Toezicht

In deze serie vertellen wij over de zelfevaluatie van Raden van Toezicht en besturen – het reflectiemoment –  die plaats hebben gevonden onder begeleiding van Cirkeltoezicht. Uiteraard is iedere casus geanonimiseerd en zijn de namen fictief. Vandaag

 

Deel 1: Vergaderen: de agenda en stukken

Marjolein legt de kaart ‘Voorzitter: agenda en stukken’ op tafel en leest de tekst van de kaart voor. Continue reading “Zelfevaluatie: Regie op informatie”

Maak goede sier met de jaarkalender van het bestuur in 7 stappen

De jaarplanning van het bestuur
De jaarplanning

De jaarkalender van het bestuur in 7 stappen

Het nieuw aantreden als bestuurslid is spannend! Je springt op een rijdende trein.
Je vraagt je af welke indruk jij, als onervaren bestuurslid, maakt. Een dik pakket met vergaderstukken is je inmiddels al toegestuurd.
Waar begin je? Hoe pak je dit aan? Wij helpen je graag en bieden structuur: Continue reading “Maak goede sier met de jaarkalender van het bestuur in 7 stappen”

Ons aanbod

Stichting Cirkeltoezicht biedt diverse trainingen en workshops aan op het gebied van besturen en toezicht houden.

Wij bieden trainingen op maat voor het bestuur, de Raad van Toezicht en de directeur-bestuurder.
Ook individuele trainingen en coaching kunnen wij verzorgen.

Wat zijn onze diensten?

Workshops

Bijvoorbeeld een workshop ’Krachtenveldanalyse’; speciaal voor vrouwen die willen weten of zij in staat zijn om een bestuursfunctie te bekleden.
Of een workshop ‘Behoorlijk Bestuur’ waar bijvoorbeeld wordt stil gestaan bij de vraag welke risico’s je als bestuurder/lid RvT loopt. Tijdens de workshop geven we je handvatten om die risico’s te beperken.

Trainingen

Onze trainingen worden op maat gemaakt. Daarbij kunnen onderwerpen aan bod komen als:
– De jaarkalender; hoe ziet die er uit? Wat moet er jaarlijks terugkeren op de kalender?
– Financiën; wat moet ik kennen en kunnen?
– Vergaderen; hoe doe je dat goed en effectief?
– Hoe implementeren we de Governance Code Cultuur?
– Wat moet er in ons directiereglement?
– Hoe gaan wij als bestuur het beste om met onze medewerkers en vrijwilligers?

Begeleiding zelfevaluatie

Een zelfevaluatie is er op gericht om duidelijk te krijgen of er voldoende kennis en kunde is binnen het bestuur/RvT, of de competenties van de diverse leden complementair aan elkaar zijn en of gedrag effectief is. Wij hebben diverse gereedschappen om bestuur of RvT te helpen bij de zelfevaluatie.

Coaching on the job

Voor nieuwe en onervaren bestuurders/leden RvT bieden wij coachingstrajecten.

Voor al onze diensten geldt dat zij worden verzorgd op een laagdrempelige wijze. Centraal in onze dienstverlening staan integriteit, vertrouwen, veiligheid en creativiteit.

Naast ons eigen aanbod, verzorgen onze partners ook met enige regelmaat trainingen en workshops.

Financiële verdieping voor bestuurders door Peter van Dongen (zie Partners)

Hierbij komt o.a. aan de orde hoe je bijv. een balans leest.

Presenteren: individuele begeleiding door Marjolein Diks (zie Partners)

Hoe presenteer je jouw boodschap persoonlijk en overtuigend (storytelling)?